国企全面预算管理与资金集中管理结合路径

周萍

（江山经济开发区建设投资有限公司，浙江 衢州 324100）

目前，我国的改革开放在不断深化，国有企业的财务管理体系也在慢慢完善，尤其是实行了普遍的、全面的预算管理后，也会对资金实行集中管理，这在很大程度上有利于国有企业的财务管理工作的开展。但是现阶段有些企业对于全面预算管理和资金集中管理间的结合没有意识到其重要性，所以就出现了一些问题和矛盾，使得全面预算管理不能全面贯彻地实施，这就需要引发国有企业的重视，尤其是在提高二者的结合能力方面取得突破。

一、概念界定

（一）全面预算管理

全面预算管理指的是通过把企业的资源来先分配给经济活动中的各种任务，进行规划，来完成企业的发展战略目标，并以此作为自己的发展方向，来把企业的宏观战略目标一层层分解并细化成具体的任务，来达到业务活动中的整体内容的管理和把控。

（二）资金集中管理

在资金的管理中要集中管理那些被国际社会广泛使用的大型企业集团的基金管理方式，也就是在企业的内部，合理分配投融资和企业的集团内部自由活动的资金管理，根据企业领导的统一要求来进行分配。主要是资金的开户、融资和结算等都是采用大体一致的方式。

二、国企实行全面预算管理的意义

在实际经营管理中，国有企业不但要引入全面预算管理并加以推进，而且还要保证国有企业的各项资产的安全，特别是国有资产的管理，这样做具有十分重要的意义。在国有企业的资本结构中，国有资本的份额较大，通过对出资人的职责的规定，来保证国有资产在分配中的科学性和合理性，保证国有企业能够更好地履行它的职责，让国有企业得到进一步的发展。国有企业也要全面实行预算管理，这样能直接对国有企业的每个生产环节都产生影响，而且还能增强国有企业的各个部门间的协调性，通过合力开发国有企业的发展目标，来为国有企业的财务管理工作提供方便，保证国有企业的财务管理工作能够有序合理地展开。

三、现阶段国企全面预算管理中存在的主要问题

（一）预算编制不科学

目前，在我国的企业中，编制预算的时候，会以企业过去的财务数据作为编制预算的基础，这样编制的预算过于形式化，而且编制出的预算也没有很好地结合当时的实际情况，不能表现预算编制的全面性。而且在实际的编制预算的过程中，国有企业很容易忽视外在环境所造成的影响，没有和市场发展需求相适应的预算计划，使得预算目标和国家企业的实际运作情况不是很一致，预算编制的价值得不到好的发挥。在编制预算内容的过程中，最好着重国企的经营业务的预算，而不只是企业的资金预算，这样不但增加了国企的资金链的风险，而且对于国企资金的正常运转也不是很有利。

（二）重视程度相对薄弱

在全面预算的管理中，只有加强资金的集中管理，才能发挥其应该发挥的作用，但是现阶段没有有效结合这两方面的内容，使得全面预算管理受到的影响很大。比如在有些国有企业，在财务的预算编制上，模式较落后，而只是根据现有的模式进行融合，使得全面预算的管理操作性不强，资金受到制约，这说明有些国有企业在进行全面预算的管理中创新度不够，资金的利用率不高。还有些企业，虽然是结合了两者，而且恶意设计了些制度，但是在具体的实施过程中没有采取针对性的融合方式，使得全面预算管理的支撑度不够，资金的集中管理模式沦为形式主义，这需要国有企业高度重视。

（三）执行力度匮乏

大型的国有企业的财务预算管理的工作流程一般较繁琐，工作的任务也太多、工作任务中而且延伸的范围较广，而过去那些传统的管理模式已经不能满足管理的实际需求。比如在企业的发展中如出现了问题或纰漏，比如公款挪为己用，预算制度的改革出现问题，并且国有企业的领导层没有充分意识到财务部门中预算工作的重要性，而出现了形式化的问题，使得大型国有企业中虽然对于财政预算采取层层把关控制，但是执行力度仍然不强，甚至出现了匮乏，很难实现它的价值，发挥它的作用。

（四）考核机制不完善

国企的管理考核制度虽然存在，但是在预算的管理考核指标、考核方法等方面存在着缺陷，特别是在重点考核企业的经营业绩和盈利能力的时候，没有考核预算管理，没有从预算管理方面来进行考核，这样预算管理的有效作用一般很难发挥出来。

（五）全员参与度不高

有些国企的预算管理是由财务管理部门担任的，但是企业的员工积极性不高，认为预算管理和本身的实质性联系不紧密，不愿参加预算管理的活动，这样易形成“闭门造车”的情况，不利于预算管理工作的顺利展开。而全面预算管理的职责又没有细化，使得企业的各部门不会主动进行预算管理，做不到全面落实预算管理工作，使得全面预算管理的效果大打折扣。

四、国有企业全面预算管理与资金集中管理结合的优化策略

（一）科学进行预算编制，完善全面预算管理机制

国有企业要和全面预算管理和资金集中管理的需求有效结合起来，来建立全面预算管理的完善机制，保证预算编制根据规章制度来开展，来提高预算编制过程中的科学性。要做到这些，首先，要保证资金的集中管理，完善现阶段的全面预算管理系统，形成“逐级审批”“按期上报”等的预算编制流程，来保证国有资金的集中管理，并落实好全面预算管理。其次，要保证预算编制的全面化管理，在编制预算的过程中，不但要和过去的数据信息相对照，而且还要和现有的数据信息相结合，制定出和企业的实际发展相适应的预算方案。最后，要合理规定好企业资金的使用期限，保证在做好年度预算的基础上，实现年度内的滚动预算管理，而和国企的实际情况相结合，及时调整每月的资金预算，形成滚动预算的管理控制体制，定期向上级部门进行汇报，并在增强企业的资金活性的基础上，有效提高国有资金的利用率。

（二）提高重视程度

国有企业一般都要从战略性出发，考虑到自身的发展能力。所以就要在展开财务管理的工作中，高度重视全面预算管理，而且还有效结合资金的集中管理，这是今后国有企业在财务管理尤其是在全面预算管理中所要确定的一个方向。这需要国有企业加强两者间的重视度，不但要构建更完善和科学的管理制度，而且还要在组织结构、人员的配备和业务体系建设等方面下足功夫，不断完善全面预算管理机制，发挥出两者间的作用，提高资金的利用率和财务效率。比如在开展投融资活动的过程中，国有企业要严格根据全面预算管理的进程来办，不断规范化资金的使用流程，在加强国有企业的工作制度的过程中，要不断强化全面预算管理和资金集中管理间的相互衔接等。

（三）结合资金集中管理，加强全面预算审查

在评估各大国有企业的制度的时候，不但要加强国有企业的员工执行力度、提升它的工作主动性，而且还要优化财务部门的资金预算机制，持续提升财务管理的预算管理和激励机制，科学的、合理地展开对现有资金的管理，对于那些预算目标明确的下属或部门要给以一定的奖励。

实际上，要加强对预算的实际情况的评估。在评估阶段，业务绩效管理应该是在预算管理的基础上得到运用的。在实际生活中，如员工的工作态度不是很端正，将会企业的全面预算管理产生很不好的影响。比如大型国有企业，资金的预算往往是通过可用余额的预算、报告是不是精准和执行率等方面来开展的，根据这些指标来评估下属单位的工作。不过评估体系要和现实情况相一致，对于子公司和部门在生产经营中所表现出来的功能，要进行分类，奖励和惩罚手段都要明确，这样的评估机制才能更加有效。

（四）完善预算考核机制，推行全面预算考核评价

当制定好预算管理的考核绩效机制的时候，要综合考虑预算执行、预算编报、预算结余等，这样不但能从预算执行后的效果进行考虑，而且还从预算可用余额的使用情况出发，来综合考量这些数据，对企业的预算管理人员实施的是全方位的考核和评价，从而激发员工的积极性，设置相应的奖励机制，提高预算的效率。在保证预算考核指标和员工的实际工作相一致的前提下，通过量化指标来明确预算管理的职责，划分管理权限，定期进行考核，在关注预算执行效果的同时，也对预算考核体系不断地加以完善。

（五）引导全员参与管理，组建专业预算管理团队

“全员参与”是全面预算管理的一项主要特征，国企一般会根据全面预算管理的需求，让全体员工都参与进来，定期实行预算管理知识方面的宣传和培训，提升员工的预算管理意识，让员工积极参与到预算管理中来，形成相应的配套激励机制，在激发员工的管理热情的过程中，全面落实预算管理机制。而且还要组建高素质的预算管理团队，培养预算管理方面的人才，来给全面预算管理提供人才方面的支持，继而提高预算管理的质量，提升预算管理的水准。

五、结束语

综合上面说的内容，得出在国民经济快速发展的进程中，大型国企在市场经济中取得了一定的成绩，国有企业的发展规模也在不断扩大，大型国有企业的资金实力也在不断增大，但是同时也暴露了一些问题，特别是在资金的预算管理或资金的集中管理方面还需进一步加强和优化。而只有有效结合全面预算管理和集中资金管理，才能有效提高国有企业的资金利用率，发挥企业的核心竞争力。