中小企业成本管控的现状及改进建议

杨明

（福建榕能电业集团有限公司，福建 福州 350009）

为积极应对当前严峻复杂的经营形势，中小企业急需合理减少成本费用，提升企业的生产能力和资源利用率，加强成本管控，以确保降本增效的同时不影响到企业中长期发展。深化成本全过程闭环管理，做到各项支出投向清晰、标准合理，确保资产保值增值。通过多种渠道宣传降本增效工作，结合企业自身实际情况，在开源上做“加法”，深入挖掘利润增长点，在降本节支上做“减法”，将降本增效的理念融入日常，努力实现工作质效稳步提升，促进企业持续发展。

一、企业成本管控基本内涵概述

（一）成本的定义及成本管控的意义

成本，是指为满足企业发展和生产运营所发生的应费用化的各项资源耗费，不包括资本性支出。成本管控是为了保障项目能够实现既定目标或功能，从而获得项目新增价值而针对项目成本和项目价值两方面开展的管控，并同时达到降低项目成本和实现增加项目价值的目标。

成本管控不仅仅是单纯的压缩成本费用，它需要与宏观经济环境、企业的整体战略目标、经营方向、经营模式有效地结合，需要建立起科学合理的成本管控体系，让企业的管理者全面、清晰地掌握影响公司业绩的核心环节，详细了解公司的成本构架、盈利能力，从而把握正确的决策方向，从根本上改善企业成本状况，保证成本的支出获得最有效的收益。

（二）成本管控的基本原则

1.全面集约，精益管控

实行全面、全员、全过程成本管控，实现成本管控全覆盖，消除成本管控盲区。加强成本集中管控，增强成本统一调控能力。深化细化成本管控，消除和减少经营管理中无价值的活动，充分挖掘和利用企业资源，持续实现降本增效。

2.价值导向，统筹平衡

树立效益观念和成本观念，注重“投入产出”效率，统筹考虑当前与长远利益，兼顾需求与能力平衡，持续优化成本结构，实现成本价值最大化。

3.突出重点，落实责任

把握成本管控核心部分和关键环节，保障经营发展重点及安全投入，控制关键和敏感成本费用指标。落实各环节成本费用管理职责，严格支出源头及过程管控。

4.依法合规，闭环管控

严格落实国家财经法规和企业内控制度，规范有序发生成本支出。建立健全成本预决算管理、绩效考核和监督评价制度，完善成本闭环管控机制，促进成本管控的良性循环和持续改进。

二、中小企业成本管控现状与存在的问题分析

（一）成本管理观念落后，缺乏适应企业自身特点的标准成本体系

在现实工作中，大多数的中小企业成本管理水平仍然存在着束缚。企业的成本核算内容以及成本核算方法，无法满足企业经营决策的需要，导致成本管理工作的落实不顺利。在传统思维模式的影响下，很多中小企业没有充分认识到成本管控的重要性，没有采取正确的成本管理手段，进而造成了成本核算方式的落后，不仅无法有效降低企业的运行成本，更给企业的发展造成了阻力。成本类项目细类繁多，存在一定的专业壁垒。传统的成本管理观念强调降低成本，节约费用开支，专注于日常核算，将核算与管理分割开来，容易产生管理对核算指导不足，核算对管理服务不够，不仅影响管理效率，而且容易出现管理盲点，增加管理风险。

（二）生产成本不真实，物资管理隐患多

目前中小企业存在存货比增多、管理压力大、定额配置不合理、出库利用不及时、退料管理不规范、资产提前报废审核不严谨等问题，在生产成本的确定和控制中，没有基于数据、信息等客观事实进行分析，造成管理盲区。没有从采购源头对库存积压进行把控，对物资需求没有进行细化管理；各专业部门对物资供应的关键环节及敏感指标没有进行实时跟踪及反馈，导致出现沟通不及时的情况，企业库存储备资金占用大，人员配备多，不仅不利于企业盘活利库、资源整合工作，也不便于归口管理和监督。

（三）成本约束激励机制不完善

长期以来，绩效分配模式因员工绩效个体差异性不大，未能按劳按实分配，导致中小企业经营意识不强，缺少经营积极性，成本的消耗，利润的创收都缺乏主动管控，主动创利，致使整个企业发展缺乏后劲。虽然中小企业面临的经营压力与日俱增，但却无法传递至员工、部门；员工个人的贡献在传统绩效模式下难以实际量化，企业缺乏有效的激励机制。

三、提高企业成本管控水平分析

（一）根据企业的实际需求，建立相关的标准成本体系

中小企业应积极探索管理转型方式，将成本管控融入到会计核算的日常工作中，摆脱单纯注重会计核算的陈旧思路，树立服务成本管理的新观念。一方面，充分利用会计核算特有的资源优势，为企业的成本管控提供财务分析、数据支撑等服务；另一方面，通过加强成本管控，将会计核算中成本费用管理的范围推进至公司业务前端，从源头上查找存在的问题，降低经营风险。

转变粗放的成本管理观念，建立健全符合企业目前现状和今后发展趋势的标准成本体系，开展成本类项目支出必要性、以及金额的精准度审核分析，严格执行综合计划，动态调整成本安排，合理控制各环节成本费用，在保障企业经营投入需求的基础上，压减低效无效支出，提高经济运行质量和效益。统一的标准成本是编制成本预算，加强成本费用管理的重要依据，各部门要高度重视、认真执行，从严从紧落实成本标准，精细化成本管控思路，强化成本管控方案，有效压降成本费用水平。对各项关键及敏感的财务指标要进行充分的了解，要认真分析实际支出与标准的差异，查找指标变动的原因，加强数据积累，及时总结经验，在不断地优化过程中加强企业管控，从事前控制、事中控制以及事后控制三方面出发，建立科学的标准成本体系，为企业的持续性发展提供管理方面的保障。

（二）优化成本精细管控，盘活资源

中小企业应从自身实际出发，分析影响成本费用及时规范入账的原因，按照成本费用管理职责和流程，总结费用入账管理规律，将各项成本费用细化执行环节、量化执行要求、明确责任部门，确保“可控费用”可控、能控；参照费用性质，规定各业务环节合理的作业时限，全面提升成本费用入账的控制力水平。明确相关成本列支标准和报销程序，关注费用支出的真实性、合规性和必要性，严控成本界限，所有费用支出项目必须在预算范围内进行资金需求申请，无预算不支付；严禁费用性支出列支资本性支出，各项费用未经批准不得调剂使用。对重点费用报销管理予以明确，会议费、培训费、差旅费、办公用品费用、业务招待费等，除按照财务通用制度执行报销管理外，还需遵照归口管理部门的相关要求从严把关。结合企业工作计划管理监督成本列支进度等，实现成本全过程管控。

管控物资采购源头持续推进清仓利库。严格执行验收入库标准，杜绝验收不合格物资入库；定期开展仓储物资月抽盘、季年全盘，随时掌握库存物资有效期等信息；集中盘点长期闲置库存，按轻重缓急分类管理，优化工作流程，压减库存匹配时长，有效盘活闲置资源；不定期开展废旧物资拍卖和积存清理工作，优化库存配额，降低储备成本，常态化开展清仓利库，提高物资利用率；跟踪物资退、补及换工作，建立出入库业务手工台账；落实预约和授权领料机制，节约领料时间及避免物资冒领现象。提前做好抢险物资储备，畅通紧急采购绿色通道，确保紧急情况下应急物资需要。

（三）突出激励导向，提高企业发展活力

为了响应国家要求的坚持“按劳分配”原则，增强中小企业可持续发展能力和综合竞争力，需要进一步完善经营业绩考核激励机制，通过研究合理、科学的方法，核算各主体、各员工的自身的价值和贡献，使得员工“收入能增能减、多劳多得”，破解经营矛盾，激发内生动力。由财务部牵头负责对各部门、各专业的项目预算执行、费用入账的及时性、规范性进行考核，按季度自动调减费用入账滞后超过规定比例部门的费用预算；对项目执行未达到考核要求的责任部门，由分管领导按季实施绩效考核处罚。通过一系列的成本管控宣贯、学习，使成本管控意识深入人心，公司员工自上而下转变观念，倡导“降成本就是创利润”的理念，把满足监管要求变为自我提升的需要，切实发挥成本管控体系的效能作用，注重与实际应用相结合，切实将成本管控融入岗位责任体系中，落实到责任部门和具体工作岗位，促进精益成本管控见真章、有实效。通过多举措的薪酬分配手段，让员工切实享受到企业发展果实，开启“人人讲成本，事事讲成本”的新局面，集思广益，激励员工献言献策，积极参与成本管控，真正使员工能扎根一线，将“薪”比心，既能提高薪酬满意度，又能提高个人成长价值，收获的是企业与员工的携手共进。

四、结语

成本管控不等于省钱，花得多会浪费，花得少也会浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键，避免价值不平衡造成的浪费。企业降低成本提高利润，关键是要将成本管控落到实处。中小企业应积极与国内同行业的先进水平进行对标，找准成本管控的核心点和关键点，取长补短，在精益管控中创造价值。任何一种成本管控方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，要以发展的观念去研究成本管控方式，不断创新成本管控模式，以适应形势发展的需要。