谈财务共享促进业财融合发展

乐燕颖

（宁波舟山港舟山港务有限公司，浙江 宁波 316021）

业财融合就是业务和财务的融合，将财务管理工作移至最前沿，并将事后监督向事前预判和事中控制；财务共享是用财务的手段将分散的资源和业务集中管理。从中可以看出业财融合是财务共享的基础，财务共享是业财融合的发展，两者相辅相成。集团型企业利用财务信息化共享服务促进业务与财务的深度融合，更能加强财务管控、降低财务管理成本、经营成本及效率、降低经济风险以及实现财务核算服务向数据服务转型等方面发挥着重要作用。

一、财务共享模式下业财融合发展的优势

（一）标准化业务流程，规范内部控制。通过财务共享中心的实施，整合了各项不同的业务单位且分散的资源，对重复的、工作量大且可复制的业务，企业根据自身需求通过信息化系统设定统一标准、权限、流程，减少业务流程上的不一致，从审计流程和相关制度上对业务部门做出规定以控制风险。集团总部通过财务共享平台完成对各个分子公司基本的业财过程管理和控制，规范内部控制，实现权限清晰化、预算管理精细化、报销痕迹化、审批全程信息化，所有审批资料线上体现，不容易被篡改且方便查阅，为企业突发事件进行有效的处理与记录。

（二）促进企业财务核算服务向数据服务转型。财务共享中心主要应用于组织结构复杂、各分子公司分布较远、内部人员多且业务涉及广泛的集团型企业。通过实施财务共享，不仅可以对业务流程管理的构筑，还可以连接企业现有业务流程管理，方便获取各分子公司的业务情况、数据比对，实现集团企业的业务与财务整体纵向融合，为企业财务核算服务向数据服务转型升级打下良好的基础。同时利用业财融合过程不断积累海量运营数据，成为企业巨大的财富资源，提高企业业财横向融合，满足各级管理者应对市场变化进行财务分析、预测、经营决策的需要，进行实时的场景化应用，反哺前端业务，从而具备数据服务的能力。

（三）多业务智能共享互联。财务共享由最基础的报账为起点向业财一体化的纵深方向发展，不断增强了整合服务和横向一体化的能力，降低运营成本。依托财务软件，逐步裂变出收入系统、采购仓储系统、人力资源系统、办公OA、资产管理系统、财税系统等集合多业务处理的智能共享中心，促使业财融合实现收入成本费用支出整个流程信息化管理，实现成本费用从计划立项、比质比价、合同签订、实施、财务报销整个流程信息化闭环；通过OCR自动识别票据真伪；节约各项成本的同时，提高了财务工作效率及准确率，提升电子会计档案应用，特别是2020年初新冠爆发，提倡在家办公，财务共享平台为无接触办公提供极大的便利。

二、财务共享模式下业财融合发展的瓶颈

虽然财务共享模式和业务融合给企业带来了便利，但仍处于起步阶段，尚有诸多问题需要改进。

（一）集团型企业组织结构复杂，业务单元多且分散问题。部分大型企业的内部组织结构比较复杂，各部门之间的管理存在差异，下属子公司及控股企业业务单元的业务活动或区域独立且分散，业务形态呈多元化趋势发展。另外，集团总部以及各分子公司的生产经营管理模式不尽相同，口径难以完全统一，增加了实施业财融合的难度。

（二）财务部门与内部相关职能部门沟通问题。实际工作中，财务信息含有较多的专业性词汇，业务部门并不能有效理解，数据的口径不一致，且财务部门与业务部门之间的数据分析和处理方式不尽相同。部分企业的财务人员对企业的业务了解不足，未能准确收集业务数据，仍然是针对财务报表进行财务分析，使得其难以从业务管理系统中获取有效信息，不利于财务部门对业务部门的发展提供帮助。企业财务人员对于业务信息管理系统的操作不熟悉，财务部门若是要获得准确的业务数据，需要业务部门提供，但这给其增加了工作量，甚至会影响业务部门的管理模式，导致业务部门人员对于财务共享模式下业财融合方式的不认同，缺少积极性，而且业务部门认为财务人员并不理解业务情况，不接受财务部门的指导，加深两个部门之间的矛盾，进而对业财融合下的财务转型产生不利影响。

（三）人员配置问题。通过财务共享模式的业财融合对财务管理人员也提出了较为严格且更高层次的要求，企业不仅要具有较高的财务专业素质，还需要对业务部门的业务流程、管理模式有深入了解的复合型人才。但随着业财融合的推进，财务人员的能力缺陷逐渐暴露，一方面，部分财务人员对于业务部门的工作了解片面，财务人员缺乏信息技术能力，难以有效操作业务管理信息系统获得业务数据，另一方面，财务部门与业务部门之间的沟通不畅，关键在于复合型人才的缺失，财务人员缺乏了解业务流程，而业务人员缺乏财务知识，在一定程度上限制了业财融合的发展。

（四）信息系统建设问题。利用信息系统进行管理是企业发展的必然趋势，但因研发周期长，费用昂贵，除大型企业有足够的人力、物力等各项资源外，大多数企业不具备独立开发的条件，整体信息基础不扎实。有部分企业采用外购的方式取得此类信息系统，再根据企业自身需求进行调整，但对系统的应用受限于开发商，无法很好地进行二次开发调整。或部分企业财务共享尚处于建设初期，仅仅实现报销、核算、资金等功能的共享，且公司员工的无纸化意识尚未转变，习惯按原工作流程方式再走一遍，降低了效率的同时增加了工作量；或有企业的各业务板块信继续系统建设比较健全，但由于缺乏统一的顶层规划，各信息系统之间未留端口，或有端口但无法与财务软件对接，无法实现数据交换共享，严重影响财务共享中心发挥作用。

三、对财务共享模式下业财融合发展的建议

（一）借力财务共享组织结构，优化内部流程，加强企业财务业务管控能力。建设财务共享中心简单来说就是形成了一个“会计工厂”，人员变动、岗位重置、工作地点的变化，组织架构、汇报层级调整，打破了原有工作模式，需要顶层领导强有力的支持和转型的宣贯。同时建立完善的业财融合管理机制，统一会计业务标准、流程标准、共享业务审核标准，进一步规范业务管理和业务流程，与财务共享服务中心的管理结构相匹配，完善内部控制。特别是对于集团型财务共享平台，形成“集团共享运营管理+子分公司财力共享中心+子分公司业务板块财务管理中心”共享模式。对财务人员的权限进行分工，明晰责任，分子公司可通过互联网使用该系统，总部对子分公司的费用控制、核算、资金管理，实行统一管理，形成以集团财务共享管理中心指导的各子公司财务共享管理中心，以此推进业务模式、优化资源配置，更好的对接外部监管机构、税务局等单位。实现业务的信息化整合管理。并进一步根据业务标准、防范经济风险、发挥数字优势，形成多维度多层次的大数据资产，提高公司的财务服务质量，为企业决策提供支技，推动财务管理向战略财务、大数据财务转型。

（二）解决企业内部相关职能部门间的沟通障碍。财务部门在对业务部门管理模式不够充分了解的前提下，基于经营角度制定一系列的预算管理、成本控制等目标，易与业务部门的管理发生冲突，进而影响业财有效融合。因两部门之间的沟通交流较少容易产生“语言”不通的障碍，因此企业应当安排财务人员深入业务一线学习业务部门的管理模式、流程，而业务人员也需要学习有关财务知识，业务人员应尽可能地站在企业战略角度对财务部门制定的相关指标进行综合考虑。财务部门与业务部门人员加强沟通协作，统一管理目标，消除专业词汇的障碍，从而制定更合适的经营决策，是实现业财融合推动财务管理转型的关键。

（三）培养具有高附加值的财务人员，为业财融合提供人才补给。实施财务共享中心将各分子公司财务人员进行整合，部分财务人员面临转型，可转至其他业务部门的财务共享中心的核心，成为业务部门与财务部门沟通的“翻译”，起到减少两部门间沟通障碍的纽带。同时通过实践来培养管理会计人才，财务人员应当走进业务前端，了解企业内部各业务板块信息发挥专业能力，充分发挥主观能动性，并在企业内进行业财融合的宣传与培训，使企业员工开阔眼界、转变思维模式，加强业财融合意识，掌握业财融合所需要的专业技能，融入业务，发现财务数据背后的业务问题和风险，为企业改善经营决策、降本增效、创造价值，才能完美实现业财融合。

（四）支持多系统共享的信息化平台建设。在建设财务共享各信息系统时，必须进行顶层的统一规划、建设、管理。企业数据信息呈多样性，财务管理软件与各业务板块系统留接口进行数据传输，设定合理的参数，统一数据口径，统一供应商清单、客户评级管理，设置赊销额度及期限，完善应收账款的对账核销功能，与财务软件应收账款账面余额自动对账。建立多系统的共享平台，利用5G技术扩展信息传递的速度和范围，并与外部相关监管系统互联，降低并预警各种隐含风险。利用电脑端、手机端查询、接收、审批信息，公司经营指标实时呈现，提高效率，如在出差的情况下，通过手机端相关软件进行审批，利用银企互连移动端操作付款，不再因未完成流程而耽误紧急业务，同时减少不法分子钻空子的机会。深化推进业财一体化，抓住企业占比最大的成本费用项，尝试业务源头与财务取数关联，如港口码头企业可设置业务量与费率自动取数生成各类业务费用报销单，减少费用结算流程人工干预。更好地实现电子会计档案运用，加强各板块信息的集中统一进一步加强业财、财税之间的关联，与开票软件公司对接，将原有开票系统与财务共享系统关联，可在共享平台中从业务最初始至完成开票一步到位，快速提高公司资源有效配置。