集团公司资金管理存在的问题及改进方向

王雪

（山西晋煤集团晋圣矿业投资有限公司，山西 晋城 048000）

一、集团总部资金管理模式

目前，许多大型国有均实行了资金集中管理。即其下设各级子公司及分公司的资金均纳入集团总部统一管理，资金集中管理模式主要有总部财务统收统支模式，财务备用金模式、总部结算中心或内部银行模式，财务公司模式。下面，就一家以煤炭开采、装备制造、电力生产销售为主业的大型集团企业为例，具体阐述一下集团总部资金管理模式。

该集团资金上实行统一管理，集团公司总部是公司资金管理审批决策、配置调控、信息集成中心，对集团下属各二级子公司的资金进行统一管理和控制。该集团通过在总部开设专户控制资金来源，再经财务公司归集，以及设立资金计划审批制度的方式对各下属单位的资金进行管控，集团公司通过设立财务公司建立统一资金池，对账户和资金的归集实行管理，集团公司通过对财务公司进行内部资金池的头寸管理、统一调配，提高资金效益。具体为通过针对下属各一级子公司开设资金归集专户，各子公司煤款统一打到此账户中， 当各子公司有资金需求时，提出申请，说明用途及金额，待集团审核后，将审核后核准金额打入子公司账户，由子公司开具收据。

集团总部统一建立资金支付审批系统，各单位在资金支付审批系统中完成资金支付计划的编制、上报、审批及执行业务。各单位在年度资金预算范围内，结合资金收、付实际情况，按月编报资金支付计划，履行各自审批流程，办理资金支付。资金支付月计划需于每月5日前编报，特殊紧急支付计划各单位需提出申请经单位负责人签字同意后，方可编报，当月计划未执行的次月废止。

各单位按照批准的资金支付计划在财务公司办理支付业务。财务公司办理支付业务时，做到支付用途、收款单位、金额完全一致。各单位确定一个已在财务公司直连银行开设的账户，用于工资发放、税费缴纳和零星报销取现支付业务。财务公司按照资金支付计划将当月工资、税费和零星支出拨付到该账户。该账户当月有余额的，月末缴回财务公司。财务公司按季统计考核各单位月度资金支付计划的完成情况。资金计划实行逐级审批，经集团财务部审核——财务负责人审批——分管领导审批——总经理审批。

二、资金集中管理的优势

资金集中管理具备以下优势：

（一）规范各单位资金使用，增强集团对下属企业的财务控制力

首先集团可以随时了解各单位资金收支情况、资金流向及存量资金情况，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；其次可以对下属企业支付行为有效监督，实现对下属公司经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性、规范性、有效性。

（二）实现资源优化配置，提高资金利用率

1．增强集团融资与偿债能力。通过资金统一管理，盘活存量资金，实现资金使用效益最大化，同时优化集团的资产负债结构，增强集团公司的融资和偿债能力。

2．优化资源配置。通过资金集中管理，将资金在资金短缺企业和结余企业中进行合理调配，缓解资金困难企业资金压力，满足有项目投资机会的企业扩大规模，实现资金使用效益最大化。

3．提高资金周转率。各成员单位通过资金集中管理平台进行资金划转，没有中间环节，划转效率高，使用内部结算系统不需要支付额外费用，节省了财务费用。

三、资金集中管理模式存在的问题

资金集中管理存在以下问题：

（一）由于资金计划审批程序繁琐，审批时间不定，影响企业生产经营安排

好多款项得不到及时支付，出现拖欠工资、社保情况，影响员工权益；拖欠税款产生的税收滞纳金，降低企业税务评级，影响企业税收优惠政策的享受；由于上级资金审批时间不固定，企业难以合理安排本公司生产经营活动，企业自主性下降。

（二）资金预算不完善，超计划事项增多，资金计划形同虚设

由于企业对当月资金支付情况没有做好预算，导致出现超计划的资金支付需求，按规定的权限和程序履行追加程序，而这种情况往往很多，资金计划不能发挥其合理配置资金、提高资金使用效率的作用。

四、资金集中管理模式需改进的方向

在资金集中管理方面，集团应采取如下改进措施：

（一）企业方面应提高预算管理水平，加强资金预算管理执行，同时提高资金分析能力

1．资金预算编制要与企业战略目标保持一致，各部门要通力配合，全公司上下要一条心，加大预算考核力度。

资金预算作为全面预算管理的重要组成部分，在编制过程中各部门应相互配合，协同完成，全面考虑。资金支付方面，首先要根据合同条款中约定的付款时间，安排资金支付，做到不拖延也不提前。大额资金支付须经过各相关部门充分论证、集体决策，论证该笔款项支付是否能给企业带来价值，带来多大价值，是否符合成本效益原则；支付时间是否合理，实现资金价值最大化。在资金流入方面，资金流入可能性以及金额、预期实现时间尽量合理、准确预估。编制融资预算时，充分考虑本单位经营现金流入和还款能力，全面审慎评估本企业融资需求，合理控制长短期债务融资比例，安排好融资衔接工作，确保资金平稳运行。将资金预算执行情况纳入全面预算管理的考核中，并与工资总额挂钩，对由于人为原因导致的重大超计划事项要追究部门领导及分管领导责任，影响其绩效工资。

资金预算下达后要在严格落实，在付款内控各环节中把控，如财务公司付款时要审核是否有资金预算及资金计划，资金计划的编制要在资金预算的框架下。全年资金预算要分解至各月，以便于编制月度资金计划，避免超计划支付。

资金预算要和经营预算、专项预算、投资预算、融资预算有效衔接起来，确保总体预算目标的实现。各单位要根据本单位今年生产及销售计划以及基建投资项目支出， 预估资金缺口，综合考虑融资成本和融资风险，确定在既定条件和要求（资产负债率、股利支付率、利润预算指标）下的融资方式及其规模。

2．定期组织资金运行分析及总结

分析确定哪些支出是必要的，去除没有效益的支出，提高采购及销售的议价能力，尽可能地实现经济效益最大化。将实际情况与预算、同期对比，对金额较大、偏差较大的项目作详细说明，找出生产经营、资金运行中存在的突出问题，提出应对措施，推进落实改进，改善公司经营状况，缓解资金压力。

（二）集团方面应提高管理服务水平，简化审批手续，转变工作作风，提高办事效率

首先要站位明确，转变工作作风，一方面要继续保持严谨的态度，严格按制度要求办事，另一方面要将刚性和柔性管理结合起来，充分考虑下属单位的困难需求，不能死板教条，一概而论。定期组织人员下基层调研，深入了解基层生产经营状况。集团管理单位实现由单纯管理、指令型转变为服务、指导与管理并重的角色，提高服务质量和办事效率，明确审批时限，如上报后3日内必须处理，不能积压，为难，或变相为难，杜绝腐败现象。并将各项管理工作列入工作考核范围内，各单位予以监督举报。

资金集中管理方式也要随着环境的变化而不断优化和改进，定期对运行中存在的问题收集处理，落实解决，管理人员要为该系统的优化提供便利条件。简化资金计划审批程序，对于列入资金计划的付款项目，系统自动识别，自动审批。赋予集团财务部审批人员一定的审批权限，性质或金额重大（超过一定金额）的由分管领导及总经理审批。

（三）完善资金共享平台建设，提高信息化水平，提高系统智能化程度，完善财务公司金融职能

将资金集中管理平台建成资金共享平台，实现信息共享，资金的流入流出通过大数据分析，提供全方位分析，为企业提供决策有用信息。与外部网站（国家司法网站、人行官网）联网，对于收款方资信状况实施实时监控，并公布在此平台中，提醒各单位注意防范风险。对于资金存量是否满足资金计划的资金支出需求提供预警服务，与外部直联银行联网，掌握其贷款到期情况，提供到期预警服务。

当企业预计出现资金缺口时，平台根据企业资信状况赋予相应的贷款额度，解企业燃眉之急，也可以降低企业融资成本，集团内部贷款按时结息，系统上提供利息自助发票服务。突显财务公司作为金融企业的金融职能，为各单位提供多样化、个性化融资及投资服务。

通过开发平台手机端，企业在线上提出各项申请，审批人员线上实时审批，提高审批效率，让信息多跑路，企业少跑路。