房地产企业成本管控问题及措施研究

沈启玲

（广西粮食发展有限公司，广西 南宁 530015）

随着十九大提出“房子是用来住的，不是用来炒的”，政府密集出台诸多调控政策，房地产行业进入微利时代。房地产企业要想增加利润，在市场竞争中保持强有力的竞争力，在房产价格上涨空间有限的情况下，必须合理降低开发成本，优化各项支出，加快投资成本回收才能实现。

一、房地产企业成本管控概述

（一）房地产企业成本管控的内容

房地产成本是指房产开发过程中发生的各种耗费，包含土地费用、前期工程费、工程建设费、预备费、建设期利息等。房地产企业成本管控是对房产开发成本进行管理和控制，贯穿于立项决策、规划设计、项目施工、竣工决算等环节。按房产开发的不同阶段，可分为规划设计阶段的成本管控，施工阶段的成本管控、竣工结算阶段的成本管控等；按管控的内容，可分为前期工程费管控、工程建设费成本管控以及财务成本管控等；按介入时间，可分为事前、事中、事后管控。

（二）房地产企业成本管控的重要性

经过多年发展，我国房地产市场管理逐步规范，消费者也日趋成熟和理性，房地产企业只有合理的降低开发成本，向购房者提供高性价比的产品，才能保持一定的竞争优势。现今国家宏观调控政策对房产价格控制很严，房地产企业要获得更大经济效益，最直接最有效的方法就是加强成本管控，这样既可以保障房地产企业的利润，同时可以抑制房价上涨。

二、房地产企业成本管控存在的问题

过去20年，房地产企业只要拿到地，就可以获得高额回报，所以多数房地产企业管理较粗放，在成本管控方面存在诸多问题。

（一）成本管控意识薄弱

房地产企业往往仅侧重于施工阶段的建安成本控制，而房地产开发周期长、环节多，立项决策、规划设计、项目施工、竣工决算几个阶段管控意识不强。立项决策时对项目地周围商业发展方向、未来周边人口结构、人流量及消费习惯等调研不够深入，导致决策不科学，加大了投资风险；设计方案不合理，造成设计频繁变更；竣工验收不规范，把关不严，造成工程质量隐患，均会造成成本增加，仅关注施工阶段的成本管控是远远不够的。一般房地产企业的成本管控更多是事后控制，不重视成本预测。成本部或财务部每月对上报的数据进行收集汇总分析，但数据始终是滞后的，只能反映过去时段的成本水平，缺乏未来成本水平和变化趋势的估计，没有前瞻性，无法为成本决策提供科学依据。

（二）成本管控体系不够完善

首先，大多数房地产企业未建立完善的成本管控制度，成本管控职责划分不清，成本绩效考核未能有效落实，存在互相推诿、缺乏统筹管理的问题，如部分房地产企业管理人员认为成本管控是成本部门或财务人员的职责，工作中配合度不高，致使成本管控难以推进。其次，部门之间未形成相互监督的机制，缺少制衡，如没有设立独立的成本管控部门，现场签证缺乏有效监督控制，工程变更较多，审批流于形式等。

（三）成本动态管控难以很好实施

房地产项目周期长，成本涉及面广，多数企业难以很好地实现成本动态管控。首先，是目标成本已分解，但落实到具体单项工程时，未能将合约规划与工程预算、目标成本相对应，合同签订没有从项目目标成本的全局去考虑。其次，负责施工的部门只关心工程进度，没有有意识地去关注实际完成产值与目标成本之间的关系。最后，工程数据统计不准确，存在超报、漏项，或者数据滞后，致使无法掌握准确的成本动态数据。

（四）成本管控部门人员设置有待完善

有的房地产企业没有设立独立的成本管控部门，工程造价预结算和审核并入工程部门，致使其不能独立行使职责，缺乏相互协调、相互制约的机制。即使有独立的成本管控部门，人员主要由造价和财务人员组成，但是房地产开发成本包含各阶段成本、营销费用、管理费用、融资成本等各项成本费用，需要进行多维度多角度的管控，仅仅依靠造价和财务人员是不够的，容易造成管控链条中某个环节缺失，最终有可能造成成本失控。

三、房地产企业成本管控现状改进措施

有效的成本管控措施是实现成本管控目标和成果的保证，房地产企业可采取以下措施：

（一）引入全过程成本管控意识

1．加强成本管控意识

加强房地产企业从高管到基层员工的成本管控意识，认识成本管控的必要性和重要性，组织员工参加成本管理方面的学习，走出去，向一些先进的房地产企业学习先进的成本管控方法和经验。

2．引入全过程成本管理

房地产开发包含立项决策、规划设计、项目施工、竣工决算等阶段，各阶段有不同的成本管控目标和重点。立项决策阶段，应重视地块周边人流量、人口结构、商业氛围、配套设施等的调查，对国家产业发展政策趋势进行分析，对项目总投、回收期等进行可行性研究。设计阶段应筛选有资质、信誉好、业绩优良的设计单位，联合工程、成本等部门对设计方案进行全面系统的审核。项目施工阶段，合理确定目标成本，按施工图和合同约定的施工进度进行施工，严格控制工程变更。结算阶段，结算资料应先由监理单位和成本管控部门审核，因施工方的责任造成损失的，可减少结算金额，也可聘请造价咨询机构审核工程造价。

3．加强成本预测

由财务、工程技术、造价等专业人员，从各自专业知识、角度对成本进行分析，结合市场调研、国家政策走向等因素，对未来的成本水平及其变动趋势进行分析。预测的成本主要是未来要发生的成本，如合同未完成工程量、计划签订的合同以及签证等。项目成本预测关注面较广，不但要关注工程量变更预测、材料价格预测、人工成本上涨预测等，甚至天气聚变、自然灾害等对工期影响也要关注，才能为公司决策层提供可靠依据。

（二）搭建完善的成本管控体系

1．建立规范的成本管控制度

首先明确成本管控在房地产企业管理体系中的作用和目标；其次将成本管控组织体系和职责划分清楚，规范成本核算、预测、分析的方法和内容，明确审批流程和权限。

2．建立完善的绩效考核制度

以目标成本作为成本考核指标，将指标层层分解，明确各部门职责，避免出现相互推诿的现象。目标成本的设定要考虑目标成本的可行性，要能够落地。目标的执行过程要有奖有惩，要能够提高员工成本管控的意识和积极性，实现以绩效为导向的成本管控机制。

3．采用目标成本法进行成本管控

越来越多的房地产企业开始在项目开发过程中运用目标成本法，目标成本法兼顾成本和效益，贯穿从规划到实施到利润实现的过程。项目目标成本=目标收入-目标利润，需在把握国家相关政策及变化趋势，评估未来市场环境和竞争情况，预测未来行业平均利润率、未来销售收入和目标利润，进而得出目标成本。目标成本层层分解，不但要将成本责任落实到职责部门，还要落实到某一个节点、某一个合约规划。实施过程中以目标成本作为预警线，通过目标成本的考核，将每个部门、每个人的成本责任与企业经济效益关联起来。

4．建立完善的内部控制机制

制定适合企业特点的内部控制制度，在治理结构、机构设置、权责分配、业务流程等方面形成相互监督相互制约的机制，如工程材料采购和验收不能由同一人执行，工程造价结算应保持独立性等。梳理工程项目各个阶段的主要风险，抓住关键控制点，采取切实有效的控制措施。如项目采取公开招标方式，避免“暗箱操作”；工程变更和现场签证需经监理、工程技术部、成本管控部共同研究确认，坚持“先审批，后变更”；竣工验收需设计、施工、监理等单位共同验收，并进行竣工验收审计才能办理竣工验收手续等。

（三）加强成本的动态控制

房地产企业设立了目标成本后，目标成本就作为成本管控的预警线。动态控制就是根据成本数据的不断变化，以及成本预测，对已发生及待发生的成本进行实时跟踪管理。根据进度，将各个工程节点的动态成本与目标成本比对分析，找出偏差原因。动态成本应依据目标成本责任中心进行数据整理和归集，目标成本设立后，是从上往下层层分解，而动态成本是从下往上层层归集。成本数据及时性、准确性是有效实施动态成本控制的重要保障，所以部门之间的沟通、协作尤为重要，碰到问题及时反映，各部门群策群力共同解决，才能把成本动态控制做好。

（四）完善成本管控部门设置

房地产企业应建立独立的成本管控部门，这样才能使成本管控保持独立性。成本管控部门应由具有设计、预算、造价、财务、施工专业知识的人员组成，多维度多角度进行成本管理和控制，形成大成本的人员结构。房地产企业应加强成本管控人才建设，一方面通过加大成本管控人员培训力度，学习先进的成本管理方法和经验，提高成本管控人才的专业素质；另一方面引进具有工程成本核算专业技能、熟悉施工的高素质的人才，全方面的提高成本管控部门的能力。

四、结束 语

随着行业竞争日趋激烈和政策的影响，房地产行业盈利空间呈大幅增长的可能性较小。因此，成本管控对房地产企业实现利润目标、提升市场竞争力至关重要。从提高对成本管控的认识，成本管控制度的完善，健全成本管控体系以及成本管控团队建设等方面去思考，不断创新，寻找适合企业自身发展特点的成本管控思路，做实做强成本管理和控制，使企业走上具有核心竞争力、良性可持续发展的道路。