制造企业应收账款管理问题及对策——以C企业为例

曾翠玉

（重庆天泽新材料有限公司，重庆 401221）

一、制造企业应收账款管理的重要性

（一）应收账款定义

应收账款是指企业向客户销售商品劳务或提供服务时，给予客户的赊销信用政策，约定在一段时间后结算，该时间段即为信用期限，从而形成企业的债权。应收账款管理是指对赊销审批流程的规范、信用政策的调整以及风险的管控等。

（二）应收账款管理的作用

应收账款属于企业流动资产中的重要组成部分，其占比的大小影响着制造企业的流动性和盈利能力。首先，加强应收账款的管理，有效利用信用政策，有利于促进销售额的增长，进一步扩大市场份额，增强产品竞争力。其次，应收账款会带来较大的运营风险，科学合理的应收账款管控，能够降低企业的管理成本、坏账成本和收账成本。最后，应收账款管理有利于提升利润质量，增加收入的同时增加利润，保障股东权益。

二、制造企业应收账款管理存在的问题——以C企业为例

（一）C公司背景介绍

C公司是一家大型原材料制造企业，终端产品主要应用于电子产品、风电叶片、汽车内饰、建筑基材等领域，应用领域广泛。行业性质属于资本密集型和技术密集型。在2008年以前，该企业属于行业龙头，但随着市场竞争的加剧，管理未跟上企业发展的步伐，导致整体状况下滑，目前市场份额仅占约20%。在应收账款方面，C企业95%以上采取赊销形式，即签订合同后一段时间内结清账，账期为3-6个月。

（二）C公司应收账款管理存在的问题

1．应收账款管理不能及时匹配市场环境

C公司2017-2019年，应收账款分别是12.3亿元、12.1亿元、13.9亿元，应收账款环比涨幅分别是-1.6%、14.3%；营业收入分别是48.0亿元、51.8亿元、53.9亿元，营业收入环比涨幅分别是7.7%、4.1%；

以行业平均水平的J公司为例，2017-2019年其应收账款分别是12.3亿元、12.5亿元、13.6亿元，应收账款环比涨幅分别是1.2%、9.1%；营业收入分别是86.5亿元、100.3亿元、104.9亿元，营业收入环比涨幅分别是16.0%、4.6%；应收账款占据营业收入的比例分别是14.2%、12.4%、13.0%。

2018年C、J公司应收账款涨幅均低于营业收入涨幅，2019年应收账款涨幅均高于营业收入涨幅，是因2017-2018年整个行业处于供不应求状态，市场行情走高，应收账款政策收紧。因享受连续的行业红利，同时为下一行业高峰周期做好充足准备，2018年底至2019年初各大厂商纷纷投入扩建，扩大产能，导致2019年新增产能释放，行情急转直下，应收账款也随之放宽。从C公司与J公司的对比涨幅来看，在2018年行情较好时，C公司的应收账款环比涨幅-1.6%，营业收入环比涨幅7.7%，差异-9.3%，J公司应收账款环比涨幅1.2%，营业收入环比涨幅16.0%，差异-14.8%。在2019年行情较差时，C公司的应收账款环比涨幅14.3%，营业收入环比涨幅4.1%，差异10.2%。J公司应收账款环比涨幅9.1%，营业收入环比涨幅4.6%，差异4.5%。以上可以看到不管是行情处于高峰还是低估，C公司的应收账款管理都未达到J公司的反应速度。

2．应收账款占据营业收入的比例较大

2017年-2019年，C公司收账款占据营业收入的比例分别是25.7%、23.4%、25.7%。J公司应收账款占据营业收入的比例分别是14.2%、12.4%、13.0%。C应收账款占据营业收入的比例显著更高。高额的应收账款产生营运资金的占用，资金出现短缺，2018、2019年以来资金一度紧张，不得不通过短期借款弥补营运资金的不足。高额的财务费用侵蚀了本就薄弱的毛利，导致C公司利润率极低，较差的财务报表又导致融资成本的上升，以此循环往复，C公司的经营状况越来越差，缺乏竞争力。

3．管理过程中存在的问题

第一，赊销审批流程不规范。在日益激烈的市场竞争情况下，企业为扩大市场份额，保证达到短期的利润目标，对赊销审批流程简单处理，并未形成一定的规章制度，导致赊销审批可有可无。第二，信用管理不健全。未设立专门的信用管理部门，对于客户的信用评估较为落后，未采取科学有效的全方位评估方式，仅从经验判断或销售人员的片面了解而给予判定，缺乏公信力和严谨性，导致后期出现呆账、坏账，最终企业承受损失。第三，部门间疏于沟通协调。财务和业务两套体系，财务对销售业务不熟悉，事后被动记账，对应收账款的发生、收回、损失等情况缺乏全局掌控和准确了解，对于退货索赔和抵款信息不对称导致记账错误；而销售手工跟踪每一笔收款情况，耗时耗力，增加人工成本，导致财务和销售形成不增值业务，跨部门协作几乎为零。收款环节职责划分不清，对账、催收、后续跟踪均未落实到具体人员，导致无人问津的坏账产生。第四，对应收账款本质认识不足，考核体系不健全。企业从上至下的理念，是以销量和收入为导向，片面的追求短期利润的增加，而缺乏对收款有效的考核和奖惩机制，实现的利润质量偏低。第五，催收方式单一，未采取风险转移措施。催收方式仍采用较为传统的催收方式，电话、上门催收等，处于被动的局面。未收回的应收账款，未进行风险管理，只能被动选择承受风险。

三、制造企业应收账款管理改进对策

（一）事前控制

1．营造良好的盈利理念

在争取市场份额的同时，不应当以牺牲账期为代价。注重前段的销售，更要注重后期的运营，将销售和运营同时归结为营业部门的绩效，保持良好的发展。

2．完善赊销审批流程，建立内部控制制度

遵循不相容职务相互分离原则，针对赊销审批流程进行规范。建立良好的事前控制，各部门相互监督。营业部在进行市场开拓和客户开发后，需发起客户信用额度及资信调查申请表，报经营业部管理人员批准，再传送至财务部。由财务部向信用管理部提交客户信息，获取资信报告及信用保险批复额度。信用管理部制定信用保险批复额度和账期政策，根据信用保险批复额度选择对应的账期政策，营业部门根据账期政策与客户签订合同，财务部在SAP系统中维护客户信用保险审批额度和账期。合同签订时应明确付款时间、方式和违约责任，并完成合同签批流程加盖公章。合同签订后由营业部登记合同台账，分解和落实到每一位负责人员。

3．加强信用体系建设

通过“5C”分析方法，对于新客户进行情况调查和评审，可通过信用保险公司的资信调查情况或公开的企业查询软件，获取客户的资产负债情况、信用等级、经营情况及违约记录，并建立客户信用档案。每年年底根据当年的实际回款状况，更新客户的信用等级。如出现逾期、违约的情况，降低赊销额度或取消交易。

（二）事中控制

1．在销售实施阶段，确保按照信报额度进行发货

营业部门接收订单、创建销售订单号，填写需求单。生产部门安排生产，库存备货。SAP系统自动判断是否超信用审批额度，如超过信用审批额度，则冻结订单，反馈至营业部门，由营业部门发起解冻申请，经批复后方可解冻发货。避免在发货的时点违背事前的控制。

2．建立定期对账制度，事实监控

实现销售后当获取客户签收单或提单时，财务部开具发票、确认收入和应收账款。财务部根据收款情况与营业确认打款客户，保证单单清账，避免混乱。月末形成未收款清单，并提供给营业部。营业部针对未收款清单进行核查催收，定期提醒客户付款时间和期限以及违约后果，并与客户保持定期对账，建立良好的关系，促进账款的回收。

财务部月度形成应收账款账龄分析表及分析报告，发送至营业部，督促营业员对账和催收，并形成KPI考核。财务部保持与营业人员、信用管理人员的沟通，提前做好坏账准备计提的工作，对坏账准备进行合理的测试和计提。

信用管理部门应实时监控客户信用状况，保持与营业部和财务部的充分沟通个，发挥协同作用，对客户信用等级进行事实更新，避免企业遭受重大损失。

3．提升业务人员和财务人员的素质

针对营业业务人员和财务人员，定期开展培训，组织学习最新的企业政策，提高人员素质和专业水平，提升工作能力。明确KPI目标，制定激励政策和奖惩制度，将营业业务人员的绩效工资与销售额、应收账款回款情况进行挂钩，激励营业业务人员保持良性销售。同时财务人员也应当采取激励和奖惩措施，促进财务人员与营业业务人员的配合，共同完成收款业务指标。

（三）事后控制

针对不同的客户，不同的账期，采取合理的催收方式。调查清楚客户欠款的具体情况，因合理原因且短期的情况下，可考虑调整收款期限，保证后期正常合作。对于恶意拖欠，态度恶劣的客户，可按照司法程序执行。

此外，通过与第三方保险公司，购买应收账款信用保险合同，在客户出现信用危机，无法偿还债务时，公司可通过保险公司进行理赔，减少公司损失。

利润的创造不仅仅来自业务本身，从应收账款的管理角度出发，也可以为企业利润带来贡献。日常经营管理的过程中，应重视应收账款管理，制定有效的赊销审批制度，建立完善的信用审核体系，合理规避坏账风险，降低企业应收账款成本，提高企业利润质量。