项目化管理下的国有企业管理研究

章煜铭（杭州制氧机集团股份有限公司）

随着计算机信息技术及大数据的不断普及与应用，社会进入信息化时代。人们对于项目管理有了一定的了解与认知，项目作为一种唯一性和独立性的社会实践活动，项目管理在社会活动中位于较为重要的位置。人们许多物质、文化生活是通过项目实现的，对于人类社会的进步与发展，起到了重要的推动作用。

■ 项目管理概述

（一）项目管理概述

项目管理是管理学中的一个分支学科，主要是指项目活动中运用专门的知识、技能、方式、方法，使得所管理的项目在有限的资源下，实现或是超过特定需求的管理过程。企业通过项目管理，能够使内部管理更加规范、科学。项目管理体系包含9 大体系，项目管理之所以先进，是因为它把整个项目的运营状况作以较为系统的诠释，使得整体的项目运营处在一个较为科学、合理的范畴内。由于项目管理较为先进，使得国内外许多公司都在应用项目管理实施自身的企业管理，并取得了相应的成效。以天津天士力公司为例，其在2000 年开始引进项目管理，在2004 年，利润增加到15 亿元。

（二）国有企业项目管理界定

国有企业内部股权结构，具有一定的国有背景，其在内部法人治理结构方面，存在着股权结构方面的特殊性。从法律角度来看，企业法人作为名义上的法律主体，其日常生产经营过程中的各类生产经营活动，董事会可以在一定范围内对其进行相应的决策。然而，在一些大型国有企业内，法人企业往往是一个集团企业的子公司或是分公司，其各类行政隶属关系属于总部，总部有权力调配分、子公司的各项经营活动，这样一来有可能使得总部与子公司的董事会决策方面出现相悖情况。

科学的项目管理需要一定时间来进行，项目管理的形成既要合理、有效，又要统筹考虑全方位问题。国有企业的项目管理界定，根据其总分机构、母子公司间的关系，将其整体需要进行调节，大致可分为三个层次。首先，国企总部的各项目部门，应该在遵照集团公司整体制度下开展项目管理，并对项目的全过程负责；其次，国企总部下属的分、子公司或是控股公司，对项目运作体现为项目上的财务审批权限，体现在上报集团企业的审批仍旧要遵守集团公司的各项制度；第三，参股企业属于松散型管理，与第一、第二类企业有明显区别，因而集团总部对其要求也不尽相同，可以参照整体制度即可。上述三种形态的划分，能够在很大程度上明确适应性范围。

■ 国企内部项目化管理要点分析

前述我们提到过9 大项目管理的核心体系，对于分析国企内部项目管理显得尤为重要。对于国有企业来说，项目管理是一个综合性、链条式的管理。对于国有企业项目管理来说，欲实现其综合管理效果，应该将该项目各阶段任务的链条紧密相连，不可出现断裂。

根据项目管理九大核心体系理论，国有企业的项目化管理可以总结为人员方面、工作范围方面、时间方面、技术方面等。对于项目管理而言，国有企业可以根据内部管理的各项制度，通过对于有效职能部门的分工条款进行具体说明，以明确部门工作的范围与限制。在此基础上，对于每个员工的工作责权利加以明确，对于上述分工可以在相应的项目立项报告中予以明确，从而实现人员、工作范围方面的确定。项目时间管理方面，也是十分重要的，因为每一个项目都有其自身完成的时间节点，项目时间节点可将其解释为确保在规定的时间内完成项目管理中规定的全部工作内容。项目时间管理，一般来说应该通过编制关键路线图来实现预定期限，项目实施过程中，项目管理总负责人或是单位，要求关键项目单位要向上级单位按时汇报项目进展状况。对于没有按时完成的工作，应该查找原因，对其进行相应改进及分析，并有针对性地提出解决方案。另外，项目实际实施阶段，若项目成本、费用的支出超出预算以外，又无法提出正当理由，其支出的成本将无法结算，从而实现项目成本控制的目的。

国有企业在其生产经营过程中，在特定的时间内去完成特定目标，进而有效提升组织能力，加强自身内部管理，最终实现价值最大化的经营目标。对于国有企业来说，长期受到计划经济的影响，同时从国有企业的经济效益、社会效益等方面考虑，在实现项目管理过程中，多半会从计划管理、成本管理等几个方面着重研究。

（一）项目管理过程中的计划管理

没有计划一世穷。对于国有企业的项目管理，除了受计划经济影响下习惯于计划管理的特性，更为重要的是计划的制定也是有利于项目化管理进程的。国有企业在进行项目整体管理过程中，首先要做的便是将项目整体目标划分成若干个小目标，在这个过程中，可以依据特定的时间节点，将其细化，以便于进行更加科学合理的划分。这样一来，通过各个小目标的实现，逐步积累后，最终能够按时间要求来达成整体目标。可见，项目管理过程中，通过对于时间管理、质量管理等方面的细化与量化，同时借助整体管理体系中的项目管理手段，来制定行动方案和行动目标，展开全方位控制，以实现项目管理目标。

（二）项目管理过程中的成本管理

成本是项目实现利润的关键，也是企业创造整体利润的重要因素。对于国有企业来说，在进行成本管理过程中，在保证时间、保证质量两项管理目标完成后，需要对项目实施成本管理及成本控制工作。在成本管理及成本控制过程中，针对项目的各个实施阶段易于出现的风险进行研究，并找出风险的特征，运用相应的手段保证投入达到要求。针对一个完整的项目管理，要明确其相应的范围，并从管理创新及知识成果两个层面进行探究。

1.管理创新。能够最大程度体现自我价值与特色的特征即为创新。创新对于社会的发展、时代的进步都起到了较大的推进作用。同时创新活动不仅体现在技术方面，更多的还体现在管理方面的创新。管理创新与技术创新有着较大差别，技术创新主要体现在发明或是技术成果方面，其能够应用于生产过程中，将快速的产生效益。管理创新较技术创新，其主要是通过较为科学的、适合于企业自身发展的管理手段，在较为融洽的范围内，制定较为科学、实用的管理机制，从而有利于项目正常运营，并取得预期经济效果。

2.知识成果。对于项目管理来讲，其完成整个过程后，所形成的最终结果是指对于项目所拥有的和所涉及的资源进行识别。这样做的结果在于，通过项目管控过程中的不断升级与更新，能够将在这个过程所取得的知识成果落实到项目中。项目成本实质上是知识成果，这也是项目管控达到目标并取得的管控成果。

■ 国有企业项目管理风险控制

风险是指生产目的与劳动成果之间的不确定性，风险是客观存在的，只能规避，若想完全避免是不可能的。对于国有企业的项目管理来说，整个过程存在着相应的风险，如何对风险进行管理及控制，是最终达到项目管理目标的重要因素。

（一）风险识别

项目管理过程中，首先要有风险意识，在此基础上对风险进行识别。风险识别应该从目标范围是否重合、验收评价系统是否不足、环境是否变化、沟通是否存在不顺畅等几方面入手。

（二）风险评估

风险评估是在风险识别的基础上进行的，一般来讲风险评估可从两方面进行研究。一方面，可以对风险出现的概率进行评估，另一方面，若大概率出现风险，则需要对风险能够带来的损失程度进行评估。大多数情形下，风险损失程度的评估是需要通过量化风险产生的。量化的过程中包括了概率和指标两方面。

（三）风险对策

通过风险识别及风险评估以后，则需要对风险产生时应该采取的应对策略进行评价，以确保在风险一旦出现时，将风险所带来的损失降至最低，这也是项目化管理过程中最为重要的一环。风险应对要遵循“可行、适用、有效、经济、合理”等方面进行。总之，风险对策的分析与评价，不仅为风险的防范提供了相应的保障，也为项目顺利实施及落地发挥了关键作用。

■ 总结

国有企业在项目化管理过程中，已经在相应领域取得了一定的成绩。并且大多数国有企业形成了一套合理的项目管理方案，为今后的项目管理打下了坚实的基础。然而，在国有企业项目化管理过程中依然存在一些不尽如人意之处。项目化管理是一项长期的工作任务，不仅需要国有企业内部有相应的信心完成，更关键的是应该依靠科学的方法及理论体系来创建项目管理工作。因而，国有企业只有做好项目管理工作，才可以为经济效益的实现创造有利条件。