零售企业的成本控制管理研究——以W公司为例

李富豪（西安财经大学）

任何企业的发展，都要从成本控制做起，控制成本进而提高企业利润的重要性这是所有企业都知道的。而对于零售企业来说，成本能否控制在较低的水平更是在一定程度上决定了企业未来发展的走向。在当今日趋激烈的市场竞争中，企业为了占有更大的市场份额并赶超其竞争对手，控制成本是非常重要的手段。而成本控制作为零售业管理中很重要的一个环节，决定着企业的发展及盈利能力。因此，在科学技术快速发展、企业间竞争日渐激烈的情况下，企业在日常生产经营活动中有效地进行成本控制，就能通过成本优势进一步扩大市场份额，抢先一步占领市场的主导地位。

■ 成本控制概述

项目成本控制有时被称为成本控制，主要是指监督、指导、约束和调整人力、物力和费用的消耗，在日常生产经营活动形成项目成本过程中，及时纠正错误和偏差，将已经发生和即将发生的各种成本和费用控制在合理范围内，从而达到企业控制成本的目的。对于零售企业来说，合理控制成本更是企业管理的首要任务，只有将成本控制在最低，才能利用价格优势获得超平均利润。

■ W 公司在成本控制上存在的问题

（一）不注重与供应商建立合作关系

在供应商与W 公司的市场交易过程中，对供应商来说交易完全没有公平可言，W 公司对供应商的要求十分苛刻。而这种不平等交易地位带来的严重后果就是使得交易双方共赢的局面遭到破坏。在大部分供应商眼中，W 公司就是一个态度强硬且绝不退让的客户，这也许和他们的经营理念有关。因为他们认为自己是为了顾客讨价还价，只是为了争取给顾客以最低的价格获得最优质的商品，没有必要因对供应商采取强硬的态度而感到抱歉，最低价格就是W 公司追求的终极目标。

W 公司还以其不近人情的谈判态度和供应商讨价还价而闻名。这种上下游不对称的供应链关系使得许多供应商回避。W公司缺乏从注重谈判到建立战略合作伙伴关系的转变，更谈不上从单纯降价到建立共赢机制的转变，在采购过程中只是单纯地注重与供应商的谈判和降价，最大限度地压低采购价格。很显然，一个不对称、不愉快的合作关系是无法长久维持下去的。

（二）物流成本控制意识不足

W 公司能够在美国市场生根发芽、发展壮大，其快速、高效、灵活的物流配送系统和成熟的供应链管理体系是其取得成功最为关键的要素之一。而在中国大陆，W 公司的管理者想复制其在美国的那种管理模式，利用高效灵活的物流配送系统来进一步扩大市场，形成规模效应，然而却事与愿违。

W 公司在中国的一些地区通常表现为“深耕市场”，例如，W 公司在深圳有九个连锁超市，而在其他二三线城市很少有连锁超市。W 公司的核心竞争力就是其高效灵活的物流配送体系，但是在中国由于门店数量的不足，在很大程度上无法发挥其应有的优势，所以获得利润的能力受到了极大限制。

（三）存货盘存制度不完善

W 公司的存货管理制度只是个形式，没有真正得到贯彻落实。公司在各个方面制定了相应的规章制度，明确了责任分工。但是，由于缺乏严格的监督和粗放的管理模式，在很多情况下，大部分的手续只是形同虚设，给公司日常经营活动带来了一些不必要的损失。存货管理制度的不健全也无形中增加了企业的成本，制度虽有，但是却没有很好地落到实处，没有强有力的监督来保证制度的实施，也给仓库管理员提供了暗箱操作的机会。虽然公司对库存商品的日常管理工作进行了明确的规定：存货库存数量由仓库主管记录和核实。但存在仓库主管会让仓库管理员对库存进行核对的情况，有时仓库管理员并不管核对结果是否准确，而是直接确认无误。

■ 针对W 公司成本控制问题的对策

（一）与供应商建立良好关系

对于品牌与实力并存的W 公司，在供应商管理上必须彻底做出改变，以此来适应中国市场。所谓改变，就是改变W 公司利用自己在行业中的主导地位与供应商讨价还价，从而获得价格优势的经营理念。从供应商的角度出发，换位思考经营理念，使供销双方互惠互利，形成合作共赢的局面。

社会发展至今，零售商与供应商的关系应该趋向合作，从过去相互制约、相互利用的关系向一种新的互利共赢、合作共赢的伙伴关系转变。这种新型战略伙伴关系的形成和发展，将会使供销双方受益良多。

（二）优化物流配送系统

对于W 公司来说，为了适应中国市场，做出改变是非常必要的。第一，根据供应链管理的要求，要对业务流程进行重组。创新组织结构，消除部门和企业之间的差距，管理和协调跨部门和企业。与此同时，还要推进以信息技术和电子信息技术为导向的现代商品流通技术，加强信息技术改造。例如，建立商业决策支持系统、商业信息系统、电子商务系统和商品供应系统等，实现制造商、供应商、配送中心和零售商之间的需求共享、库存状态共享、产能共享、配送状态共享。

（三）完善存货管理制度

对存货会计系统的实施情况进行检查，必须建立一个强有力的内部监督机构。为了在实施监督过程中的作用能够充分发挥，必须保证监督机构不受管理者影响。按照企业规章制度的要求，内部监督机构应当定期检查存货管理制度的落实情况，并形成检查报告。同时，销售部门的预测对存货的生产采购计划有直接联系，预测是否准确将会直接导致生产和存货的大幅波动，所以销售部门要把好关。其次，仓库管理人员要经常查验库房，检查盘点存货数量，及时发现和处理存货保管工作中可能出现的问题，做好存货管理工作。

■ 总结

W 公司在中国近二十多年的发展表明，在其他国家成功的商业模式不一定适合中国。W 公司需要做的调整是尽可能接近中国市场的实际情况，调整本土化发展计划，适合中国本土消费情况，并调整公司的原系统建设。根据中国独特的市场环境和社会环境，改变过于集中的管理结构，适当下放管理权，使各区域根据各自情况，在采购和物流方面进行适当的创新，以适应中国市场广阔、区域差异大的特点。在坚持原则的前提下，将生产、营销、管理、人事等各方面融入中国社会，融入中国社会文化，改变管理，保持竞争优势，不断促进公司整体和谐发展。W 公司要想在中国市场上走得更快、更远，这是必由之路。