业财融合下的财务管理转型

2021-11-30张艳艳国网陕西省电力有限公司延安供电公司

品牌研究 2021年34期

关键词：业财财务人员管控

文/张艳艳（国网陕西省电力有限公司延安供电公司）

现如今，随着国内外市场氛围的不断改变，涌现出诸多新型技术，另外，国内营改增税收政策的实施，均需企业加强内部管控，积极应对市场变化。

业财融合，是提高企业适应能力的有效途径，因此，下文从业财融合定义入手，分析业财融合下的财务管控转型价值，并针对现有财务管控缺陷，提出财务管控转型相应对策及建议。

一、业财融合定义

业财融合，实则就是业务与财务的高度统一，主要是企业业务与财务完美结合。通过信息化手段，共享业务动态、物流动态、信息动态、资金动态等。

参照具体目标拟定计划，优化评价内容、管控内容，促使企业全面展现发展价值，显示业财融合重点内容。

立足现有资源背景、业务规划背景，通过会计管理方法，助力企业高效配置资源，促进企业提高管控能力，取得业务成绩。具体来说，把财务融入业务中，可切实提高财务管控能力，在配备资源等方面发挥价值，促使企业提升效益，寻找来自财务管控方面的最佳策略，为企业长远规划奠定基础。

二、业财融合背景下财务管理转型成功的价值分析

（一）益于促进企业战略发展

财务规划应时刻围绕企业总体计划，明确未来运营规划，将重点放在采集资源、寻找企业发展价值等方面。

以业财融合为关键点，立足业财融合大背景，全面掌握各种运营活动实际状况，并给出相应建议。若业财不能协同发展，将会导致企业财务与业务工作不能顺利开展，降低调控效果，无法发挥财务价值，势必影响企业财务策划成效。

（二）益于提高财务精准管理

财务报表信息的精准化，更利于企业负责人及决策者强化企业规划，完善内部管控。通过业财融合，促使财务信息精准完整，确保负责人掌握实施动态，对企业所属资源进行归纳与分析，优化调配，以便为企业提供有效的财务管控计划带来一定支持，进而加速企业财务管理转型。

（三）益于加强运营风险控制

通过业财融合，将财务管理工作列入更深层次的业务范围内，赋予企业业务财务属性，进而确保企业从业务源头融入财务管控中，严格控制企业运营风险，提高业绩把控质量。

（四）益于提高财务管控能力

健全的财务管理机制，可促使企业有效配置内部资源，严控成本费用，结合实际需求，合理配置所有资源，实现“提质增效”目标。通过业财融合手段，调动职工能动性，全面把控运营管理行为，降低运营管理成本，提升运营管理效益，提高风险控制能力，促进财务管理顺利转型。

三、业财融合下财务管理转型现状

（一）流程存在缺陷，业财融合受影响

现阶段，很多企业在业务流程方面存在诸多不妥之处，严重限制财务转型时速，影响业财的有效融合。一方面，部分企业在财务流程设计时存在“独立性”，导致业务流程与财务流程间缺少对接口径，横向融合程度不足，财务对业务的支持力度不到位，无法发挥有效的引导作用；另一方面，虽然企业财务流程得到一定优化，但财务职能仍未摆脱传统财务核算模式的影响，并未全面关注价值链及产业链等财务管理内容，导致财务功能纵向延伸度不足，不利于业财深度融合[1]。

（二）人才驱动不足，财务人员转型慢

目前，部分企业财务人员转型节奏缓慢，无法适应当前企业的财务发展需求。据了解，我国现有会计人员数量基数大，但一大部分会计人员仅仅发挥财务会计职能，将工作重点放在会计核算及监督等方面。

事实上，管理会计和业务财务人员有一定区别，在“十三五”规划背景下，会计行业紧缺专业型人才，现阶段，即使目标超前，但业务财务人员比例仍不高，虽然企业自身培养人才力度较大，且投入了足够多的成本，但由于周期偏长，导致业财融合人才极度匮乏，缺少财务转型的人才驱动力量。

（三）内部沟通不畅，财务转型受阻碍

企业在业财工作融合之际，需要全员共同参与、积极配合，从财务部门到业务部门，再由业务部门到财务部门，实施双向互动。但目前多数企业内部沟通不畅，交流受阻，财务工作和业务工作处于独立状态，致使财务部门制定的财务机制和具体规划与业务工作脱节，整体效率低下，制约业财融合进展，致使财务转型工作流于表面，业财融合效果不佳。

（四）技术支撑薄弱，信息化建设不足

业财融合，事实上是促进财务、业务与信息三者融会贯通，而信息是业财融合的关键。在大数据环境下，5G技术、人工智能以及互联网技术等，已逐步进入财务转型领域，创新推动业财工作的融合发展。但很多企业的信息化建设水平只能满足基本发展需求，信息系统尚未创新完善，难以引入先进技术，降低业财融合转型效率，同时增加财务转型成本。

四、业财融合背景下加速财务转型对策分析

（一）提升财务管理，实现全程闭环管控

企业在业财融合背景下，应提高财务信息质量，拓展财务功能并健全财务机制，优化财务流程，以便有效引导财务转型工作，提高企业内部管理水准。

一是优化信息采集方式和收集渠道。高效使用企业经营及管理大数据，确保业务数据与财务数据短期内实现共享，加强财务信息关联度及时效性，全面提高财务信息质量[2]。二是整合财务信息及相关数据。全面展现财务对业务的引导、决策功能，优化配置各种资源，提高资金运作效率，改善成本控制成效。三是实现业财流程融合。所有业务均由业务前端发起，经逐级审批后推送至财务环节，实现业务的闭环管控，推进业财有效协同，发挥财务监管职能[2]。四是构建多维精益核算体系。全面开展业财共建共享，实现管理维度链路贯通，建成多维精益管理体系，以业务活动、资产类型、用户类别为核心管理维度，以会计科目、预算科目、往来款项性质、成本大类等为信息规范维度，统一业财数据标准，流程标准及业务规范，构建开放、共享的多维价值信息反映体系，出具价值反映多维报表，促进业财规范、标准深度融合、推动管理变革提升，实现业财数据标准统一、流程高效贯通、信息高度共享。

（二）加强人才储备，提升人员综合素养

企业在业财融合背景下，应了解把握业财人员的市场需求情况，主动培养财务人员，加强财务转型人才储备力量。一是强化专业培训。财务人员通过提升操作技能，完善知识体系，不断开拓经济领域、业务领域、市场领域、管理领域专业知识，提高道德水准，切实增强综合素养。二是融合业财技能。结合发展状况，明确业务型财务人员的职能、内容、规则，加强经营分析，把握业务关键点[3]的技能，推进财务人员完美升级。财务人员由于业务匮乏难以满足转型需求，因此，要改变财务人员只在办公室收取单据、审核报销、填报报表、预算分析等传统工作风格，变被动为主动，坚持下沉业务一线，学习业务知识，了解业务流程，加强商业敏感性，掌握必备的业务技能，这样才能从业务前端数据中捕捉更多有价值的业务信息，并以此为依托，展开财务分析，找准经营要点，提供决策信息，深化融合实效，促进高效转型。

（三）转换管理思维，打开视野创新创效

企业在业财融合背景下，应转换财务管理人员思维及管理视角，全方位分析企业经营成效、运行成果及财务数据，打开视野为企业发展创新创效。一是转变思维模式。若思维依旧停留在单一的核算方面，财务仅以会计凭证为着眼点，坚持“有借必有贷”“借贷必相等”，财务与业务终究处于脱离状态，形同路人，财务分析空白无力，毫无使用决策价值。

业财融合，亟须改变思维模式，财务延伸至业务前端，渗透到业务各个环节，了解企业发展形势，为业务提供更多有价值的服务，进而全面提高财务价值，实现转型目标。二是勇于开拓创新。通过科学规划及正确引导，鼓励财务人员转变传统工作方式，开阔视野，强化创新意识，将实践工作亮点及重要业绩贡献提炼成成果课题，在全公司范围内推广应用，为财务转型提供成熟有效的经验支持。

（四）创新沟通机制，促进业财深度融合

在企业业财融合背景下，为加速财务转型，企业应畅通内部沟通渠道，促进业财有效对接。一是构建交流桥梁。通过内部组织机构，在合理、合法、合规条件下，打破财务部门与业务部门界限。在顶层框架方面，突破业财联系壁垒，以促进业财有效协同。二是提高沟通技巧。业财人员应进行有效沟通，将晦涩财会语言变为通俗易懂的经济语言，积极消除业财部门沟通障碍，促使更多人员参与财务活动，配合完成财务核算等工作[4]。三是形成激励机制。通过激励方式，增强业务人员积极性，打破以往抵触情绪，主动与财务人员沟通，为财务工作提出有力诉求及可行性建议，业财协同，优质高效完成各项工作，推进业财融合有效落地。

（五）加速信息化建设，提供技术支撑保障

在企业业财融合背景下，企业应积极完善内部信息系统，并创建内外信息共享制度，优化信息化建设，为促进财务转型提供技术保障。一是优化配置资源。积极配置人才、技术、资金等要素资源，加大投入力度，全面推动内部信息化建设工作落在实处，保障企业内部信息高效传递，实现业财信息及时对接。二是搭建信息系统。通过搭建信息共享制度，拓展企业市场，促进行业内外企业高效合作，优化供应链及产业链相关企业的信息对接口径，促进各类信息完美互通，全面增强企业财务信息多元性、全面性,为企业决策者提供正确的信息资源。三是应用新型技术。通过5G、大数据、云计算等先进的信息技术手段，切实增强财务信息采集效率、采集质量，全面挖掘财务信息价值，促使企业提高管理水平和经济效益[5]，为财务转型提供有力技术支撑。