石油企业财务共享模式下的财务转型探讨

段兰轩

（中石化石油工程地球物理有限公司地理地质信息勘查分公司，湖北武汉 430000）

0.引言

石油企业的发展不但关系到社会各界生产生活的正常运行，而且与国家整体发展水平及战略性政策的实施息息相关。作为维持社会正常运转的基础性行业之一，石油企业在当前市场环境中所面临的形势日益严峻。尤其是在大数据背景下，各行各业的内部控制管理水平都得到了明显的提升，而石油企业却受制于公司规模庞大、人员密集度高、综合管理较为困难等因素的影响，很难实现对其实际发展状况的整体把控，因此致使其在社会发展的过程中，极易遭受环境和政策等方面的冲击。

1.石油企业内部推行财务共享模式的基本概述

所谓“财务共享”，指的就是企业在财务管理的过程中，通过对统一的系统平台、统一的会计核算方式以及统一的操作流程等手段的利用，来实现对相关管理模式及信息的共享。从一定程度上而言，财务共享的本质就是在信息时代的发展过程中，在逐步加强对相关技术平台应用程度的基础上，全面推动企业内部进行管理模式的优化与创新，并立足于财务共享的平台机制，促使我国各大企业之间能够实现对彼此财务数据信息的获取和分析。而在石油企业内部全面推行财务共享模式，不但能够提高石油企业财务管理部门的工作效率，而且还可以从根本上实现对企业经营活动的监管与调控。

2.石油企业财务共享模式下实现财务转型的重要意义

在石油企业中推行财务共享模式，有利于提高企业的管理效率，在降低财务工作安全风险的基础上实现对其各部门的综合管控。由于我国石油企业分公司的网点分布较为分散，人员规模较大，因此在我国交通运输压力逐年攀升的时代背景下，很难对在全公司范围内做到精准管理。而共享模式的推行，不但简化了上级管理部门对分公司进行统筹管控的相关流程，而且数据信息的同步更新也为其对分公司预算情况、收支问题等方面的核查提供了方便。在石油企业中推行财务共享模式，有利于提高企业内部财务管理工作的规范性和针对性，保障企业内部有形资产和无形资产的安全。在传统的财务管理工作中，由于其自身的宏观调控能力较差，因此在对各部门的业务活动进行处理时，往往会因监管不力而导致成本控制缺乏严谨性。而财务共享模式的推行不但简化了管理部门的工作流程，而且实现了各部门管理目标与企业战略的直接对接，从根本上保障了企业资产的安全，推动了企业管理水平的提升。

2.1 制约财务转型的因素分析

财务共享在大型央企中并不多见，没有相关的成功经验可以借鉴。中石化当前制度并不能完全适合财务转型工作的要求。财务转型的匹配制度比较落后，是限制财务工作转型的重要原因。如何稳定基层财务队伍，如何明确岗责体系，是财务共享亟待解决的问题，需要完整的配套制度加以细化和真正落实。

2.2 缺乏明确的操作指引

伴随着财务转型工作的深入开展，转型操作指引缺失的矛盾凸现出来。有些财务人员对转型的高度、意义和急切性认识并不充分，并没有意识到财务的深度融合，财务转型并不仅仅是财务人员转岗，它的主要内容包含财务预算、财务决策、税务筹划、财务分析等财务管理的方方面面，并要与项目管理、采购管理等经营管理相融合。没有明确的操作指引，容易使转型结果与转型目标发生较大偏差。因此，制约基层财务转型工作深入发展的另一个因素是缺乏完善的行动规划和详细的实施方案[1]。

2.3 现行模式不能完全适应转型需要

财务共享作为新型事物，当前在销售企业只是完成了上线，迈出了财务共享的第一步，离成功还有很大的距离。财务转型包含管理方式上的转变，要提倡矩阵式的管理方式，加强业务部门专业线路引导的作用下，强调财务的业务服务功能，同时考虑业务服务中财务约束。在当前模式下，直线管理方式占多数，财务管理和业务指导的连接不到位，制约财务工作对业务工作的引导和促进作用。近些年来，中石化推出了ERS、EM等系统，在对接的过程中发现了销售企业辅助管理系统没有真正的上线或者实质性的操作。

3.制定可行性方案，形成个性化财务管理模式

由于石油企业内部结构较为复杂，传统的财务管理方案很难对其所有的经济活动进行全面的监督管控，不但加大了企业整体的运营成本，而且严重降低了各部门的工作效率。在此条件下，就要求其能够立足于企业发展建设的实际情况，通过对财务报告的客观分析，全面挖掘出自身的发展优势，从而制定出切实可行的发展方案。同时，为了构建出符合企业实情的财务管理模式，就要求上级管理部门杜绝盲目借鉴，应通过对企业运营各阶段实际数据的分析，建立出具有针对性的模式和机制。

3.1 进一步构建石油企业特有的财务共享中心

（1）为了加快企业内部财务共享中心的建设进程，就要求企业能够加大对国外公司先进经验的学习力度，在广泛吸取他人经验的同时，通过对自身实际状况的把握，来实现财务共享中心的个性化定制；（2）为了保障财务共享中心的专业性和实效性，就要求相关人员能够与时俱进，保持与企业发展状态及运营方向的步调一致，在明确发展目标的同时，保证财务信息共享系统的普适性，从而实现总公司和各级分公司的共同发展；（3）为了增强财务共享中心的完善程度，就要求管理部门能够及时收集各部门员工的评价信息，通过对系统的客观反馈，来对其进行直观的调整和优化，从而提高财务共享平台的利用率[2]。

3.2 加强石油企业财务管理的信息化建设

随着我国互联网信息技术的不断发展，信息化水平已然成为衡量一个企业是否拥有发展潜力的重要因素。石油企业要想提高整体的信息化建设水平，首先，就要求其必须在推动财务共享模式的基础上，加强对企业内部员工信息技术的培训，同时，还需加强对财务部门管理人员的会计知识培训，以确保其能够综合掌握会计管理与财务信息共享的相关内容；其次，为了丰富财务部门的人才结构，石油企业还需建立内部选拔与社会招聘并行的工作机制，在为财务管理工作激发出源源不断的活力与激情的同时，为企业各部门提供强有力的后盾支持；最后，为了能够加快石油企业的财务转型，还要求石油企业能够在全面提升管理人员工作效率的基础上，增强其促进企业发展的信心。

3.3 细化石油企业内部传统财务部门的职位分类

在传统的财务管理模式中，部门内部对职位的划分较为笼统，这不但员工之间岗位职能混杂，而且大大制约了部门工作的规范化程度。因此，就要求石油企业能够对财务部门的职能职责进行全面的调整细化，彻底摒弃传统管理模式。在此，本文主要提出3个细化方向[3]：

（1）对会计型员工进行分类。该部分员工在财务处理过程中，主要负责对经济活动往来过程中的收支状况进行查验稽核，在保证财务数据信息的分类归纳与准确汇总的同时，为后续分析工作的开展打好基础；（2）对管理型员工进行分类。该部分员工主要负责对各部门业务的开展状况进行跟踪分析，在企业财务管理工作中担当“纽带”的角色，他们不但要保证财务数据信息的准确性和实效性，而且还要帮助上级管理部门进行决策；（3）对综合型员工进行分类。该部分员工是财务管理中的基层，更是其他业务活动正常开展的最有力支撑。

4.结语

在财务共享模式下推动石油企业财务工作的转型，既是大数据时代赋予石油企业的重要使命，又是当前社会经济发展趋势所为其指出的前进方向。因此，为了帮助石油企业能够更好地应对经济发展过程中所面临的诸多问题，提高各部门对战略性目标任务的执行力度，并从根本上降低传统财务管理工作所带来的负面影响，就要求其能够从转型方案的制定、个性化平台的建设等方面出发，针对具体问题提出详实可靠、切实可行的解决措施，从而推动企业经济水平的上升，并进一步实现其自身的可持续性发展目标。