浅谈项目管理中现代管理模式的新变革

郭昕

摘要：当前，我国经济发展水平正逐步提高，面对的市场环境也出现较大程度的调整。信息技术和人工智能的普及应用和跨越式发展，特别是大数据技术的全面覆盖应用，引导政府、企事业单位和社会组织改变管理策略以有效应对项目管理中可能出现的管理危机和风险。系统地总结国际项目管理的经验教训以指导项目管理实践具有重要的实际意义。

关键词：项目管理;新变革;模式;经验

一、引言

世界已全面进入互联网经济时代，互联网使得企业实施高效的项目管理变得更加便捷。互联网将对项目管理、项目集管理和项目组合管理的理论框架和实践都产生了深远的影响。正如美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace所言“当今社会一切都是项目，一切也终将成为项目。”但互联网经济也加剧了市场竞争和不确定，在此背景下，项目管理现代管理模式的新变革成为热门话题。

我国自进入新世纪以来，随着市场经济、信息经济、电子商务等领域的长足发展，项目全球化成为项目管理领域的突出特征，这对项目管理工作开展提出了更高的要求，国际化是项目管理未来发展的主要趋势 因为海外项目涉及到语言、文化、政策、国际形势等多方面因素的影响，结合国外比较先进和实用的管理理念，对项目的国际化管理体系进行完善就显得越发重要。

二、项目管理的历史

项目管理有着悠久的历史，如果没有有效的项目管理，吉萨金字塔、中国万里长城和罗马竞技场等建筑奇迹就不可能建成。但项目管理作为一門学科直到20世纪初才出现，法国工程师Henri Fayol（1841～1925）概述了项目管理的五项基本职能，即规划、组织、指挥、协调和控制的相关性。纵观其历史，“目标实现模式”（the Achievement Goal Model）一直主导着项目管理实践。在20世纪60年代和70年代，大型项目的经验催生了一些方法（如项目评估审查技术、关键路径法等），通过将大型项目分解成若干任务以更好地设计和实施。这些方法旨在考虑任务的相互依存性，并将管理重心集中在关键任务上。

在20世纪80年代和90年代，随着计算机的出现和广泛使用，出现了各种软件程序，以帮助各企业实现其目标，同时管控风险。从那时起，项目管理领域开始推动专业化，但结果明显好坏参半。因此需要进行更多的研究以确定为什么会产生如此的结果。许多学者已明确表示传统的项目管理做法已经不能适应当前以不确定性为特征的商业环境。在这种情况下，由于市场变化的不可预测，精准的规划反而是无效的。经常需要对最初的项目计划进行修改，并重新划定项目边界，并在保证具有成本效益的方式前提下应对这一挑战。当代项目管理研究正在寻求“重新思考”项目管理理论，因此多样化的项目研究被提出来。本文认为应该更系统地总结国际项目管理的经验教训，以帮助项目管理从业人员摆脱束缚当前项目管理实践的“黑箱”。

三、项目管理在当前及未来社会发展中的作用

项目管理在世界发展过程中的作用是举足轻重的。目前，全世界有无数工作者参与项目设计、评估和管理活动，并有相关的支持系统、评价工具推动项目管理的持续优化发展。发展经济学中新古典主义的复兴从理论上和实践上推进了经济发展理论的发展，从而促成了发展中国家和地区以及相应领域的长足发展。在这种以市场为主导的政策推动下，全球化进程加快了。从此，全球化使得全世界所有发展中国家的经济都能与全球市场的强大引擎紧密相连。在这个过程中，企业决策者并没有在个别项目的财务分析中通过影子定价来纠正市场缺陷，而是选择将项目作为杠杆，用来改革首先造成这些扭曲的政策和机构。在整个“结构调整”时代，项目管理将广泛适用。项目管理理念将被更多地应用于国家政策和政府治理相关的多方面业务环境中，而且项目的经济分析得到了以多学科业绩评估为后盾的支持。

随着国际经济一体化发展，国际发展项目使各国经济更加紧密地联系在一起，从而推动跨国公司向发展中国家发展，进一步加强了全球联系。到本世纪初，减贫已成为发展事业的核心目标。近些年在国际减贫战略的导向下，社会评价在项目管理中获得了更大的比重。但实际上以市场为基础的方法没有被放弃，经济增长仍然是衡量经济进步的一个重要标准，但一种更加平衡的政策改革方法，即权衡社会性和经济性已成为新的规范。项目管理不再被视为孤立的措施，而是越来越多地被用作专题改革方案中不可或缺的工具，或作为项目组合中灵活的变革推动者，以应对复杂的环境。

四、项目评价的发展

多年来，成本效益分析在项目管理评估中占主导地位，并成为合理性和专业性的象征。该方法应用了经济学的相关知识、见解和原则，以评估发展项目并指导投资规划中的资源分配。它与国民生产总值估算的原理是一致的，通过项目净收益衡量项目投资对经济的增加值。成本效益方法得到了学界、政界和业界的广泛认可并成为评价和决定一个项目的关键方法。尽管项目评价过程中经济性和社会性孰优先广受争议，但由于成本效益分析法能很好地适应量化投资项目的评估，而且它有坚实的公共财政理论和福利经济学基础。因此，成本效益分析仍然被认为是重要的项目评估工具。但是，我们必须承认的是，由于项目的社会属性及其潜在的影响难以准确衡量或描述，导致成本效益分析方法的适用范围受到了一定的限制。

因此，一些新的项目评价方法正在逐步形成和完善试图取代传统的成本效益分析法。1992年，在经合组织（OECD）的支持下，网络发展援助评估委员会（Evaluation Network Development Assistance Committee），提出了基于混合方法的发展项目评估标准体系。该评估标准体系的一个核心特征就是强调可持续（Sustainability）。在不确定性和波动性的适用环境中，这种常识性方法变得必不可少。具体来说，该评估体系基于相关性、效果和效率的三个因素。

相关性：目标在多大程度上符合受益人的要求、国家需求、全球优先事项以及合作伙伴的政策。

效果：考虑到项目管理的相对重要性，项目管理的目标在多大程度上得到实现或预期得到实现。

效率：衡量经济资源/投入（资金、专门知识、时间等）转化为成果的程度。

相关性是指做正确的事情，而效果和效率是指用正确的方法做正确的事情。

五、海外EPC项目的特点

一般来讲，海外项目是指项目施工现场不在本国的项目。项目所在地不同，在執行过程中将面临的挑战也各不相同。比如在发达国家的项目可能面临昂贵的人工成本、严格的工程制度要求等制约条件。而在发展中国家和欠发达地区，施工资源的欠缺、恶劣的生存环境等则可能成为主要的阻碍。

（一）国际化标准

与本土项目相比，海外项目需要遵循更多更复杂的国际化标准。这个标准包括设计标准、管理标准、安全标准以及当地的政策法规。

设计标准的不同对设计人提出了更多不同的要求，在设计阶段必须对海外项目所需满足的设计要求有充分的了解。比如在电气标准方面，IEC 国际电气标准与各国的电气标准，对关键性仪器仪表的测试要求存在比较大的不同。再如安全标准方面，发达国家往往有更严格的规定，这点会大大影响项目对于安全措施的投入，进而影响项目的整体预算。

（二）多元文化冲击

海外项目另一个突出特点是多元文化的冲击。文化背景的差异来自多个方面，其中比较突出的是当地风俗习惯、人文特点。能够避免与当地居民产生冲突，是保证项目顺利执行的必要条件。而项目团队中多文化背景的管理，也有一般本土项目执行中无需太多顾及的挑战。再者，不同国家的业主的履约需求也大不相同，对待合同的严肃性在一些国家非常薄弱，而一般发达国家则会非常严格地执行。

（三）不确定性

有很多不可控因素会影响海外项目的执行。其中比较突出的有政治、政策，比如中美关系，还有战争、局部地区的稳定性对国际贸易深远影响。同时，汇率和经济环境也会使全球采购计划发生大的变化。还有近年来在全球范围出现了很多极端气候，加上疫情所导致的政策变化，如出入国境隔离政策，都对人员调配等项目必要事宜添加了不确定性。所以海外项目相较本土项目具有更多的不确定因素。

六、项目管理的国际经验

移动互联网和物联网的演变，将建成完整的互联网生态平台，相关业务将进入个体化和全球化时代。这一切都深深影响管理理念和传统的项目管理方法。在过去的几十年中，国际项目管理尽管有许多政策上的摇摆，但仍然为我们提供了颇具建设意义的实用经验借鉴。

经验1：不局限于结果

依靠现有的项目管理逻辑框架将使得决策更注重结果，而且在确保确定和跟踪评价指标方面有很大的价值，但在项目目标的相关性和达成这些目标所使用手段合理性方面留下了广泛的问题。引入新项目管理理论是至关重要的，即优先考虑公共利益的影响，并区分将投入、产出和结果（涉及到项目管理有重大控制权的因素）与将结果转化为影响（主要取决于背景因素）的变革理论。此时，应运用系统理论、复杂性思维和网络分析方法显得十分重要。

经验2：将项目视为可证实的猜想

通过验证项目设计中的各种猜想，项目管理应逐渐适应运作环境，以满足项目受益人的期望。在这种情况下，采用新的项目周期安排，把引入、试点、示范和推广放在首位，有助于逐步塑造和重塑项目以获得成功。国际上常用的策划方式是使用关联计划。顾名思义，关联计划就是把项目的各个环节的时间节点和安排进行关联。计划制定好之后，执行阶段需进行跟踪和监测，制定强有力的执行原则，这样计划才能起到应有的项目管理作用。

经验3：采用合理的项目评价标准

如果一个项目不能有效地、以可持续的方式实现其相关目标，并产生积极的影响，就不应该被评为成功。这一建议符合系统的项目评估方法，即审查以下方面的程度：（1）项目目标符合受益人的要求和所处环境（相关性）;（2）考虑到过程干预措施的相对重要性，关注过程干预措施的目标是否已经实现或有望实现;（3）项目所使用的资源是否有望尽可能更有效地地转化为预期成果或效率;（4） 项目效益有可能持续（具有可持续性）;（5）项目成果从长远看对社会是积极的和重要的。

经验4：评估合作伙伴的业绩，以提高整体绩效

项目管理通常涉及诸多合作者，并规定了每个主要伙伴的相互义务和特定作用，以防止搭便车。虽然总体成果归属应是项目评价的主要重点，但项目管理应促进合作，并激励所有伙伴取得优异业绩。因此，为了加强问责制，为了使有原则的伙伴关系蓬勃发展，应事先明确每个伙伴对总体成果和影响的预期贡献，并通过审慎选择的指标进行客观和定期评估。

经验5：采用多方法、多学科的方法

鉴于学术界普遍存在的知识分割现象，项目管理教育应优先考虑汲取国际发展思维和经验的教训。如果不采用正确的学科方法和评估方法组合，就无法对项目进行适当管理，有效指标的使用不能取代系统地获取相关知识。高科技的使用在海外项目中也开始发挥作用，比如无人机、无线测试系统、3D打印技术等。使用高科技帮助施工管理，就会在整体上为项目组提供更多的方便。

经验6：项目自评与独立评价相结合

充分熟悉评价工具包应成为项目设计人员和管理人员的标准能力。项目经理如果不能及时获得有关项目结果的可靠信息，就会盲目工作。克服信息不对称是有效项目管理的一个关键要求。因此，项目管理人员应能随时获得专业监测和评价服务。但他们也应认识到，自我评价报告难免有失偏颇，缺乏公众的信任，因此，定期进行独立评价是项目管理的良好做法。

经验7：定标准、强量化、因地制宜

因为存在很多不可控因素，建立标准化流程可以降低海外项目执行风险。这点会体现在工作流程的标准化、责任分工的明确化和指导文件的完善化。国际项目团队，尤其是施工队伍，人员组成比较复杂，管理难度较大。一套完善的流程化、标准化工作指导能够保证质量和提高可控性。

计划的制定和指标的检测是项目管理的一大核心，将计划进行量化非常必要。国际上流行的量化标准为SMART原则，即具体化、可测量、可达到、相关性、基于时间。通过对每个环节的量化，利用历史数据进行调节，计划的制定会更加合理。

因地制宜包含了属地化与国际化两重含义。根据海外项目的执行地，综合评估成本与资源，项目管理团队可以选择偏向属地化还是国际化。中心思想就是用最低的成本，达到项目执行目标。所在地的法律法规、人文环境等因素也必须考虑在内，做到因地制宜，灵活执行项目。

七、结语

项目管理的运作环境越来越不稳定、动荡，并受到各种不同利益集团的影响。因此，在动荡、复杂和危机四伏的环境中实施的项目管理所获得的经验对发达国家和发展中国家都非常重要。应酌情采用适应性强的项目管理程序、系统思维以及试验性的项目周期方法。项目管理实践的经验表明，健全的问责制和持续学习将会持续改善项目管理评价标准，这些标准是通过来之不易的经验教训形成的。它们应取代传统的项目管理办法，因为传统的项目管理办法错误地注重投入和产出，而不太注意结果或影响。

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（作者单位：中冶南方工程技术有限公司项目管理部）