以知识管理促中小型制造企业转型升级

戴沛如

（广东科技学院，广东 东莞 523083）

一、引言

一般来说，高技术制造业厂商往往能够获取相对较高的利润，比如手机科技巨头苹果公司，2019年营业收入达2601 亿美元，销售毛利率达到了38.4%，销售净利率也达到了24.2%。但高科技企业高利润在中国的制造业中表现得并不明显。以手机行业为例，过去几年里国产手机品牌，如华为、小米、vivo 等（华为、OPPO、vivo 均位于珠三角地区）在全球智能手机领域的份额占比有了明显提升，但更多是依赖价格战略。2018年苹果手机出货量仅占14%，但其获得了手机行业73%的利润，三星手机凭借着19%的出货量也占据了13%的利润，其他众多手机厂商分享剩余13%的利润。国内一些手机厂商近年来虽然尝试改变，但其利润率并没有得到大的提升。在这样的环境中，珠三角地区的中小型制造企业，同样面临着利润空间低的问题。再者，改革开放已过四十年，中国经济不再是高速增长，而是趋向经济发展的新常态。在现有的经济发展背景下，传统的以资源、劳动力和资本要素投入为主的粗放型经济发展方式已难以适应经济的进一步发展，粤港澳大湾区发展下，产业结构调整与经济转型升级是发展趋势，因而企业需要通过转型升级寻找提升利润的发展之路。

二、知识对企业转型升级的影响

（一）企业转型升级

转型升级涵盖宏观经济、中观产业以及微观企业层面三个内容。本文主要探讨微观层面的企业转型升级，主要涉及企业从低技术水平、低附加值状态向高技术、高附加值状态转变的动态过程。企业转型升级则主要强调企业产品或服务附加值和技术提升的过程，这既体现为企业商业模式、组织结构等方面的转变，也体现为企业价值链环节的提升或者企业的跨行业价值链发展。目前学者们关于企业转型的形式研究，包括管理模式、商业模式、运用外部环境、产品创新以及与政府政策相关的转型等。吴家曦和李华燊指出企业转型主要体现为转行（行业的选择和变更，以及向原行业上下游的产业延伸）和转轨（关注的是企业内部组织结构以及经营模式的转型）两个形式。对于企业升级的表现形式，学者大多采用HUMPHREY和SCHMITZ 提出的四种升级方式，即工艺流程（过程）升级、产品升级、功能升级和跨产业升级。

（二）知识锁定限制中小制造企业转型升级

基于现有关于企业转型升级的研究我们可以理解中小制造企业的转型升级为：转型（研发或市场端转型）以及制造端升级。企业转型升级的路径可以走向哪里？是转型还是升级？是往技术延伸还是往品牌服务延伸？现有学者研究都给中小型制造企业提供了方向，但具体该企业能选择哪些路径进行选择升级，更适合或者说更容易走哪个路径？取决于其目前具有的资源，资金、劳动力等，其中还有“知识”这个无形资源。Porter 认为，在多变的竞争环境中，企业利润主要来源于企业自身掌握的资源与能力的优势，而资源与能力的优势则必须来自于企业内部知识的整合。而企业现有的知识存量影响企业的优势形成与能力提升。因而一般企业转型升级路径受其所掌握的知识而限制。

制造企业特别是一些代工型的制造企业，没有自己的品牌，需要在现有的市场环境下建立自己的品牌，企业从零到壹的过程，必须要有一定的基础，才能较顺利地延伸至品牌服务。这个基础是企业从生产制造延伸到品牌服务的相关知识准备，是否有相关的人才储备，现有的人员是否有相关知识积累。一个企业的品牌建设不是一蹴而就，需要有一个过程，是一个在消费者心中慢慢形成品牌信任的过程，是一个企业内部员工形成品牌建设意识并做好优质产品的过程。要是企业现在有的知识里没有关于品牌建设内容，也就是没有做好品牌建设的准备，员工自然没有这样的主动行为，员工只会在自己惯有知识基础上学习他们自己感兴趣的新知识，如此，企业难以向品牌服务延伸。制造企业要向研发设计延伸也是如此。企业的研发设计更是受企业现有知识以及将要吸引什么类型知识影响。若制造型企业中若没有关于研发设计的知识准备，在大环境下，企业没有主动进行产品研发技术相关知识管理，没有运用现有知识吸引与内化外部同行或上游企业的知识溢出，那企业将原地踏步，维持生产制造现状。不同企业在原有资源、经验以及知识的积累上差别，将决定其转型方向以及升级的顺利程度。当一个企业没有提前的准备和知识积累，没办法在短期内进行升级，更不用说实现转型。因为转型对企业来说是一种较大的变革，这种变革并非只有资金即可，一定需要有一定的知识积累，这种知识可能积累在公司的关键人员中，或者已经存在公司自身管理中。因而知识不管以哪种形式存在，这都是企业进行转型的无形资本。

有学者提出知识锁定阻碍了企业升级转型的进程。企业可通过消解组织中的知识路径依赖，以实现破除企业转型中的知识惰性、建构弹性组织。姜晨等运用演化博弈的方法探索了技术变迁中路径依赖问题，余鲲鹏等从知识转移的角度分析了转型企业与知识转移方的动态博弈均衡过程。

三、清晰定位，知识引导

但基于前面分析，即使定位清晰，企业未必能实现升级之路，其中的关键是受企业现有知识限制。企业从价值链低端向两端转型升级过程中，提升技术能力和吸收管理知识是促进制造企业从价值链低端到品牌或研发两端演进升级的重要方法。而能力提升需通过技能的获取、知识和诀窍的学习与管理等方式获得，且员工是技能、知识等获取与转移的载体，因此研究企业转型中知识路径依赖问题，关键在员工的知识学习行为。目前中小制造型企业普遍存在着企业主与管理者的文化水平不高，不善于学习，不注重研究的问题。因而中小型制造企业内的知识存量比较低。现有知识限定我们对新知识认识与吸收，因而制造企业要有主动的知识管理行为，以突破知识锁定对企业转型升级的限制。

（一）转型

制造企业向研发技术与品牌服务端延伸实现转型，如何实现现有知识突破？下面分别 从研发技术与品牌服务两个方向讨论。品牌服务与制造是管理与运营都是有很大的区别，这需要公司在这一领域有一定的积累。企业管理者主动引导市场部门进行产品销售同时，灌输员工关于品牌建设的知识，如何在与下游经销商合作中关注自身的品牌建设。从上到下引导相关人员进行知识吸收与主动学习。同时，关于品牌建设中如何培养顾客信任，主要一点是在于产品质量，因而，在品牌建设中不只是市场端员工需要关注的，还需要引导生产运营中的员工关注如何提高产品质量以提升用户的信任。

企业向研发设计端进行转型更是需要知识支撑。这个积累过程可以与供应商、采购商进行交易过程中，注意关于他们这一领域的知识外溢，从中学习该领域的知识，再把外在知识内外。要是企业没有这个意识，没有前期的这一方面的知识积累，从零开始进入新领域，困难非常大。而且本来这些领域都已存在较强大的竞争者。因而企业需要往这些领域延伸与转型，企业首先要有知识管理意识，确定企业发展方向后，有意地促进这方向的知识吸收与内化。基于M.J.Martin 的观点可知要是企业没有主动进行知识吸收、内化及管理，那么企业在进行研发设计转型是难以顺利进行“技术突破”；Jon-Arild Johannessen 认为技术创新过程在很大程度上可被视为信息和知识的转换过程，因而知识管理主要是对知识转化及其过程进行管理。

（二）升级

基于前文提到的制造企业四种升级方式：工艺流程（过程）升级、产品升级、功能升级和跨产业升级。不管哪种升级方式，企业都需要在原来的基础上进行改进，如工艺改进，产品及其功能改进等。很多企业采用现代的手段实现升级，如智能化、数字化等。这些新的手段不仅需要资金等物质资源，还需要掌握这些技术的人员来操作与维护。中小企业对这类型人才的招聘是存在一定的劣势，因而更合适的进行内部人才培养。同时为配合企业智能化或数字化的落实，需要整个组织配合，而这个配合不只是制度上的，更多是企业内部知识管理上的。是否能在企业实现智能化与数字化前做好准备，主要是企业内人员的知识是否已充实。

四、推进知识管理

企业转型升级需要知识引导，知识引导后，企业还需要进一步推进知识管理工作。在企业转型升级过程中的知识管理，是企业通过知识管理实现组织及员工可以有效地识别、获取、传递、评价以及内化整合与企业转型升级有关的知识。

（一）重视知识管理，构建知识管理体系

企业领导首先要有知识管理的意识与观念，才能给各层级员工设定明确的知识管理方向。领导重视更好促成企业内部知识管理体系的构建，如信息系统建设，企业内部知识管理规定的制定等。

（二）善于与外部企业交流学习，吸取外部的知识

粤港澳大湾区集聚了很多技术先进、经验丰富的企业，对中小型制造企业来说，外部环境提供了丰富的交流学习的对象，如聚集的技术型企业的研发技术知识的溢出。从外部吸收的市场知识与技术知识，不断冲击、代替构成核心竞争力的原有知识，新旧知识体系的竞争性关系有利于企业的创新行为有效发生。

（三）构建学习型组织，加强内部知识转化

外部知识资源能获得多少，取决于企业的知识获取能力以及现有知识基础。对知识内化主要主体是员工，因而培养员工知识学习能力是基础。但企业内可能存在着员工有学习能力但缺乏学习以及分享的动力，知识主动学习与分享意愿不强。企业通过构建学习型组织，如企业内宽松、信任、友好氛围，允许员工多样式的存在，鼓励员工积极尝试与探索，可激励员工主动学习。加强企业内知识共享与交流，建设企业内部知识交流、共享网络，形成良好学习氛围，促进员工紧密联系，增加企业有效性学习。