中国联通山西分公司业财融合管控分析

文/申卓玉（上海理工大学管理学院）

一、中国联通山西分公司简介

和企业行业公司的深度合作。

2009 年1 月6 日，原中国网通和中国联通重组合并才有了今天的中国联通。中国联通作为我国三大电信运营商之一和世界500强企业，十年发展中已经取得了十分瞩目的成绩，对我国通信领域的发展有着举足轻重的作用。众所周知，移动、联通和电信是中国的三大通讯运营商，在有限市场份额的前提下，如何快速地抢占市场成为三家竞争的焦点。

到目前为止，5G 时代的发展趋势势不可挡，中国联通面临着抢占市场份额的瓶颈时期。就中国联通山西分公司目前的发展情况来说，在网络运营模式和经验方面占据优势，也在研发新技术方面投入大量资金，就是为了提高企业自身的竞争力。山西公司是分属中国联通总部的分公司，在大环境的驱动和自身行业通讯设施不断发展的背景下，山西公司也应该设法加强与本公司

二、山西分公司业财融合管理模式存在的问题

通过对中国联通山西分公司整体管理模式的分析和研究，发现公司只在简单的业务层面和财务核算、财务信息之间具有一定的联系，但没有达到一定的深度，没有从根本上体现业财融合的实质性。结合业财融合的理论基础，是指公司利用网络信息技术将众多业务涉及的信息完整地传达给财务部门，业务部门和财务部门之间形成的信息流就将业财融合体现得淋漓尽致，这一环节所得出的信息有利于管理层准确地了解公司的业务和财务情况，为制定发展战略提供了理论基础。而山西分公司的业财融合管理模式还存在以下几点问题：

（一）管理机制的作用没有得到有效发挥

通过对山西分公司组织架构的分析得出，公司的财务部门还只停留在后期的财务结算、核对以及信息处理的阶段，并没有实现向管理会计职能的转变，这就使得公司的人力资源没有得到充分利用，忽视了公司前期经济业务所传递的信息，影响了管理层综合考虑的结果。

（二）传统的财务核算方式难以满足业财融合管理模式的要求

要想真正实现业财融合，需要加强公司各个部门的凝聚力，在共同业务问题的处理上要相互协调，将财务信息的获取渠道分散到其他业务部门，不但要将财务核算的工作做好，还要将财务预算的职能发挥好。山西分公司目前的管理层没有重视财务信息的获得，也没有将财务管理纳入管理决策体系中，公司内部还缺乏有效的内部控制，一旦没有实现权责分离，就不能保障每一笔分录的正确性，就会出现成本核算不严格、预算结果与实际不符的情况。

表2 山西分公司公司财会人员学历层次及持有从业资格证书状况

表3 山西分公司2016-2020年研发费用

根据图1 可以发现，山西联通公司的预算百分比平均水平为70%，在分析了多项数据之后得出这个结论的原因是因为财务部门与其他部门缺乏有效沟通，没有做到信息置换，使得预算结果严重脱离实际，更缺乏对销售市场的广泛了解。

图1 中国联通山西分公司2016-2019年预算完成比趋势

根据表1 可知，最近几年公司为了拓宽销售市场，抢占市场份额，缺乏对应收账款的有效管理，加大了公司发生财务危机的可能性，只注重于满足消费者的需求。在实际发生的经济业务中，应收账款的收回情况是客观的，但这属于业务部门的管理范围，致使财务部门缺乏对这部分信息的掌握情况，没有将其及时地录入到财务报表中，以为公司财务状况出现危机，传达给报表使用者错误的信息。

表1 山西分公司2016-2020年主要财务数据 单位：亿元

图2 山西分公司组织框架下的管理模式

三、山西分公司业财融合管理模式存在问题的成因分析

（一）管理体系的流程再造准备不充分

根据管理流程再造理论得知，要想将管理体系流程改善完整和完美需要付出很大程度的精力和准备，具体细化到详细精确的实施步骤，看似简单，实则需要各个部门之间的共同探讨，结合公司的发展现状和未来的发展规划，才能够制定出一份符合期望的再造计划。

（二）组织架构不利于业财融合

山西分公司是属于单方向的职能组织结构，下级服从上级，更明显地体现了各部门的独立性，没有机会体现部门之间的团结协作。所以公司在发展规划中没有整体的战略计划，只是各部门的单独发展计划，缺乏联动措施，容易造成公司内部产生隔阂，不利于加强公司的凝聚力和整体发展。

（三）缺乏满足实施业财融合模式的人才

由于山西分公司大部分财务人员的专业技能受限，知识结构不健全，缺乏公司管理经营相关方面的知识，无法对公司的经营决策、战略规划，比如对某个项目的预测、分析和评价提供意见，那么他们就不符合公司战略转型中对复合型人才的要求，急需转型。

四、山西分公司完善业财融合管理系统的解决思路

（一）更新升级原有的财务系统软件

借助大数据的云计算技术不断发展创新，对于各大公司的信息技术应用水平的程度提出了更高的要求，山西分公司为了能够成功地实现业财融合管理体系的优化，需要依赖成熟的互联网技术，为公司建设提供庞大的数据库资源，需要与信息开发公司进行合作，将原有的财务软件进行优化升级，将公司业务部门和财务部门的信息资源予以整合，融为一体，并加以适当的维护。

（二）建立完善的网上报销系统

提高业财融合工作效率的关键是实现网上报销，这也是业财融合管理模式的核心环节。山西分公司的财务软件平台就是通过互联网技术，将各业务部门提交的报销数据转换为财务数据，并由负责人通过电子签名的方式予以落实，相对于传统模式，省时省力，提高了工作效率。同时，网上的报销和审批都设置了权限指令，对于越权和私自修改凭证的发生概率大幅降低。

（三）构建银企直联系统

银企直联是指银行针对每个大客户都会提供ERP 系统的接口，银行和企业顺利连接后，就直接将企业的网上支付系统和企业的财务软件平台和银行，有利于企业低风险、高效率地完成与银行的交易。就像我们的手机银行，山西分公司拥有银企直联系统之后，可以查询银行账户信息、交易额度、银行转账等功能。只要是互联网的相关系统，都会出现一定程度的故障和风险，山西分公司要及时、提前防范风险，定期检查和维修系统，确保其平稳运行。

五、优化业财融合管理体系的预期效果

（一）业财融合有效提高了工作效率

从表4 中财务数据分析可知，山西分公司近几年的毛利率虽有起伏，但幅度并不大，基本是呈增长趋势的，说明山西分公司的盈利能力相对稳定。2017 年至2020 年净利率也呈增长趋势，其中2017 年和2018 年的净利率比较低，说明公司在5G 网络通信建设方面又大量的投资，虽然当时正值业财融合的初始阶段，但也会受到一定的影响。2020 年实现净利润113 亿元，说明业财融合管理模式的应用取得了一定的成效，有利于公司的持续向好发展。然后，资产负债率是衡量企业负债水平的重要指标，从侧面也反映出公司使用借款进行经营活动的能力，通常保持在50%比较适宜，而山西分公司在2016 年和2017 年都超出了50%，说明负债水平较高，在随后的三年内都保持了较低水平，主要是由于业财融合的实施效果显著，在对资金的控制和筹划方面有了长足的进步，优化了公司的资产结构，为公司营造了良好的财务环境。

表4 中国联通山西分公司2016-2020年主要财务数据

（二）业财融合促进财务优化

山西分公司对业财融合管理模式进行优化后，财务人员在对业务详细了解的基础上能够更好地掌握市场信息与财务数据。借助于财务一体化平台，可以提高财务预测的准确性和财务核算的准确性，很大程度上促进了财务职能和管理的转型升级。

（三）改善了公司的组织结构

中国联通山西分公司结合实际的组织架构和管理模式，改变了公司的组织架构，其中最重要的是财务部门的创新，争取实现财务部门的职责分离和财务管理职能的有效发挥，新型的组织结构带来的创新将会更好地发挥作用，如图3 所示。

图3 财务组织创新后组织结构

首先是资金结算中心，资金结算中心主要以业财融合的资金管理方法为指引，负责公司银行账户的开户、变更、解冻以及销户，接受相关电子汇票并予以保存。定期将银行承兑汇票与银行对账单进行核对，做到账实相符。其次是会计核算中心，它主要是帮助财务部门制定合理的会计核算制度，核算公司的成本费用和集体的五险一金等；核算公司的在建工程、固定资产和累计折旧。然后是会计报告中心，主要负责公司总账的编制，将各下级单位的财务报表进行合并，准确申报纳税，配合审计人员的工作，为管理层人员提供决策基础。最后是综合支撑中心。

六、结论

综上所述，山西分公司应当加强业财融合管理模式的构建机制，相应地也要加强对于业财融合模式的监督机制和激励机制，进一步强化风险的评估和防范机制，努力建设符合业财融合管理模式运行的高精尖人才，为业财融合的长期有效发展提供了完善的制度保障。同时，山西分公司还改善了组织结构，在其财务共享平台的基础上，把原来独立的财务部门分割为管理会计和财务共享中心，丰富了传统财务部门的职能。山西分公司完成业财融合的优化设计之后，财务人员具备了宏观的发展视角，详细掌握公司的业务情况，更有利于分析市场运行的规律和财务数据背后的信息，提高财务部门的工作效率，持续推动公司的长远发展。