制造业精益化资金管理浅析

2021-11-27唐东晖李昕中国电建集团透平科技有限公司

品牌研究 2021年23期

文/唐东晖李昕（中国电建集团透平科技有限公司）

资金是企业生产经营活动的血液，贯穿于企业生存发展的始终。资金管理对内通过营运资金管理，延伸到产、供、销、研各项业务前端；对外呈现窗口特质，连接银行、证券、保险等金融机构，通过资金资源的流转和配置，为企业战略发展提供决策支持和资源保障，资金管理水平的高低对企业的生产发展具有重要作用。

一、精益化资金管理概论

精益化资金管理应立足于企业财务管理工作的基础和重点任务，以精益化的管理思维、理念和模式，通过审视、改造企业资金管理链条，提升资金使用效率，打造价值创造型的资金管理体系，满足企业高质量发展的要求。

（一）精益化资金管理要求企业不断加强业财深度融合，提升跨界合作能力

企业业务和财务不是独立运行的体系，业务无法融入财务会导致业务工作缺乏价值导向，经营效益低下；财务脱离业务，财务数据也会失去生命力，无法满足会计可靠性、及时性、谨慎性和相关性的质量要求。财务人员需理解企业整体战略和业务流程，及时识别企业财务管理过程中出现的漏洞，并且探究出深层次根源，合理调用企业资源、协调各部门改善企业财务运行状况，构建符合企业发展模式的精益财务管理体系，并在企业发展过程中不断对体系进行修正。

（二）精益化资金管理要求注重全面性

企业需要加强在生产经营领域的调研，重视企业生产经营与企业资金管理之间的有机联系。企业财务管理人员应当对企业生产经营流程有一个清晰全面的了解，不能以某一链接、某一过程或者某一部门为资金管理的基点，而是应全面系统地审视企业整体业务流程，分析企业价值流和内部关键绩效数据。

（三）精益化资金管理要求转变管理思维、管理理念和管理模式

精益化转型的方式方法多种多样，但无一例外需要转变企业和管理人员的管理思维、管理理念和管理模式，充分认识资金管理的价值创造职能，充分发挥各个职能人员和部门的主观能动性，组织、协调、指挥和控制企业资产、负债端涉及的各个关键环节，以盘活存量资产，降低债务风险，提高资金运行效益。

（四）精益化资金管理要求标准化的流程、制度

标准化才能保证精益化转型的结果和持续改进。转型既需企业自上而下的推动，又需要员工自下而上的变革，而标准化的流程、制度才可以保证精益化转型的果实，一个良好的资金管理体系需赋予企业持续改进的动力，确保企业持续前进。

二、制造业精益化资金管理存在的问题

与其他行业相比，制造业，尤其大型专用设备制造业，其厂房建设、材料购买、研发支出投入巨大、耗时较长；技术含量高，工艺制造标准严格，对新技术的投入和更新需求强烈；生产的组织和企业的运行需要投入大量人力，因此具有资本密集、技术密集及劳动密集的特点。当前，制造业精益化资金管理水平普遍不高。

（一）资金占用量较大，流动性较差

由于制造业的技术投入及资本投入较大，企业在经营过程中涉及的存货、固定资产、在建工程、研发支出等营运资金项目占用的资金量更大，其中原材料成本占产品生产成本比重通常达80%以上，企业垫资严重。而制造企业生产的产品通常一次性交付，不按项目进度收取进度款，企业中间成果无法及时转化为现金，回款周期长，企业存货及应收账款高企，资金流动性较低。同时，制造业业绩评价反映规模和效益的指标偏重，如营业收入、利润总额、新签合同量等，反映资产运营质量和效率的指标偏轻，如总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、资产负债率等，导致企业普遍强调规模而忽视总体运营效率，加剧了资产低效运营，影响了企业流动性。

（二）管理粗放，资金管理效益性较低

一是现阶段部分制造企业并未建立完善的资金预算及资金计划管理机制，资金计划分析不细致、决策过程不科学，没有发挥财务预算对有限资源的配置和管控能力，未对企业进行全局性、统筹性安排，难以实现现金流的精益化管理。部分制造企业实际经营情况与计划情况相脱节，资金预算控制与资金支出相脱节，预算管理总体处于一个比较粗放的水平。二是行业内普遍重视制造技术和工艺的演进和优化，缺乏现代科学的管理手段，使之在企业经营中没有起到相应的作用。三是装备制造行业产品本身毛利率较低，但图规模、保交付，为维护企业生产经营秩序，在外部环境不明朗的情况下，依然大规模、持续性垫资投入原材料等资源，忽略市场订单质量和合同履约风险，大大降低了企业效益，生产经营甚至出现潜亏。

（三）内部控制薄弱，资金管理安全性较弱

企业通常对内控制度的执行不到位、责任不清晰、管理不到位，近年甚至出现大量资金挪用、资金舞弊等风险事件。企业内部控制环节薄弱，跑冒滴漏较为普遍，采购、生产、销售、投资、融资等环节控制不到位，如对公司应收账款控制不到位，购货方拖欠的应收账款没有及时收回导致后续催收困难，形成坏账影响企业资金运营；对投资活动缺乏理性分析，盲目投资最终使得公司资产负债率高企，出现财务困境；盲目扩大生产，使得存货一直积压，“两金”高企，企业无法及时回血；融资缺乏计划，企业杠杆过高，财务费用居高不下等。

（四）资金来源有限，资金链风险性较高

金融机构对制造行业普遍缺乏融资支持，尽管国家大力引导金融机构支持制造业发展，但制造企业仍面临融资难困境，制造业贷款占银行贷款比例仍不足30%。从银行角度来说，授信审批权限上收，行业整体不良率较高，银行传统投融资体系不适应资金链风险较高的制造企业，使得金融资源配置重点仍以龙头企业、上市公司等为主，对技术密集型、科技型制造企业缺乏支持。从企业角度来看，部分制造企业“担保链”“资金链”风险仍突出，债务违约风险较高，企业逃废债，一定程度上影响到银行的积极性。企业面临融资资源有限、融资成本较高、融资渠道单一、断贷风险较高的困难。由于企业垫资周期较长，现金回收比例较低，在满足人工支出、财务费用等现金开支后，企业多使用应付票据、应付端供应链金融等形式支付供应商欠款，票据到期后刚性兑付压力较大，资金链风险突出。

（五）手段单一，资金管理信息化程度较低

随着云计算、大数据、人工智能等新一代数字技术的发展，财务处理方式、管理模式等得到很大改变。受资金投入、人才缺乏、观念落后、基础条件限制等诸多因素影响，制造企业信息化开发与应用水平参差不齐，仍有很大一部分企业的信息化建设只解决了财务核算和部分业务模块的开发与应用，无法满足业财资税共享的一体化要求，不适应端到端打通业务和财务体系的要求。

三、制造业精益化资金管理策略

精益化管理视角下，企业资金管理应当建立在企业生产经营基础之上，资金管理流程的优化以生产管理模式为基础。制造业精益化资金管理应做到如下几个方面：

（一）提升资产运营效率，增加资金流动性

一是对外提升创现能力。企业应改变重生产规模轻资产质量的思维，源头上获取高质量市场订单，减少应收账款资金占用，提升资产收益，增强资金流动性。企业要加强客户信用管理，减少合同履约风险，制定合理的信用评级政策，从客户的品质、能力、资本、抵押、条件等方面入手，评判客户经营状况和财务状况，减少应收账款坏账风险。从源头上治理两金问题，加快两金变现速度。二是对内梳理和打通企业业务端到财务端的断点，明晰企业资金管理关键要素，设计资金管理流程，将重要活动和管理规则制度化、流程化，从根本上改变企业缺乏全局统筹的管理顽疾，加强企业采购、生产及销售环节精益化资金管理，提升企业业财融合和资产运营整体效率。三是要坚持创新思路，积极运用结算支付新工具，盘活存量资产，创新银行保证金、项目保证金回收方式，充分发挥集团财务资源集中对外部金融机构的整体议价能力，降低保证金等受限资金比例，增强资金流动性。

（二）科学制定采购、生产计划，进一步提升资产流转

制造业公司生产所需材料种类繁多，采购形式多变且订单数量庞大，企业要提前划定用于材料采购的计划款项，要合理分配公司现存资源，提升公司资源利用率。采购环节应充分利用现代管理信息系统，将采购环节各项指标录入系统，以便随时掌控库存和经营状况，并快速为企业制定采购计划提供数据支持，加强营运资金管理效率。建立预算机制，合理控制公司采购成本。

存货既是企业的优质资产，也是企业两金管控的重点，只有加快企业存货的流转，提高变现速度，形成良性循环，才能更好促进企业发展。企业需不断推动落实以销定产、防止盲目排产，降低存货储备和资金占用。加快推进生产过程信息化管理，结合成本精益核算做好统筹设计，打通各系统的“任督二脉”，提升集成性和数据共享度，改变公司存货管理现状。企业要优化存货管理体系，探索零存货管理等先进存货管理理念，进一步提升存货周转。

（三）加强资金管理计划性，优化效益类考核指标，充分利用财务共享，提升资金管理效益

一是按照以收定支原则，根据企业生产经营和财务状况，通过备付及资金压力预估、资金缺口预测和融资筹划等，形成公司资金安排计划。从资金流量、资金周转速度、资金存量入手，通过年度业务预算、月度资金计划，精准预测企业最低现金持有量，保持合理的资金存量，统筹规划企业现金流入及流出，做到事前有预测，事中有管控，保障企业生产经营活动和资金链安全，防范资金风险。

通过分析企业经营、投资、融资三者的关系，精准预测融资规模，满足企业融资需求的同时，避免超预算融资。

二是增加效益类考核指标，进一步提升资金管理效益。在绩效考核中，增加“两金”考核、总资产净利率等资产效率和盈利能力指标，考核结果与企业工资总额、班子绩效、主要领导任职评价挂钩，进一步把企业重点财务管理任务落实到人、岗位、部门。同时针对重点、紧急任务，适时改变考核权重和业务激励力度，调动职工管理积极性，引导落实管控目标。

三是结合集团资金管控趋于集中化的趋势，按照企业战略、企业业务及财务共享的财务管理转型趋势在资金管理中对企业资金管理目标和手段进行重新定位。资金管理中既要通过资金池上划下拨、资金支付结算等方式集中资源、管控风险，同时要保障下属单位对资金的需求，强调业务联动、快速反应、实时高效。结合集团总部战略财务定位，优化资金管理体系要素，做到“有收有放，张弛有度，管控有效”，提升资金管理效益。

（四）加强内部控制，确保资金安全性

落实企业业务、财务和审计部门的资金内控监管责任，做到权责清晰、制度完善。协调业务部门、财务部门、内控审计部门在资金内控方面的职责分工，业务部门对真实、必要性负责，财务部门对合规性负责，内控部门及审计部门发挥监管、评价作用。明确日常监控的具体工作程序，包括日常支付流程、大额资金使用、筹融资管理、对外投资决策、缺陷整改跟踪等；明确资金内控监管的主要领域，关注重点、依据及监管标准；明确实施内控监管的主要工具和手段，包括但不限于原始业务资料、系统数据、关键事项台账等。

（五）加强资金链风险管控，提高企业资金安全

企业首先要培养竞争实力，增强盈利能力和融资能力。制造企业只有通过降本增效提升产品毛利率，增强企业竞争实力和盈利空间，才能从根本上降低对各类杠杆的依赖，从而进一步提高对外融资能力和财务风险防范水平。其次，企业应结合未来发展战略，提高杠杆的结构性管控水平，匹配杠杆资源用于符合企业战略发展的业务和项目，对于运行低效，不符合企业发展的项目，要坚决压杠杆，防风险。同时企业应注意调整融资结构和期限，避免应付票据、贷款债务集中兑付风险，合理安排资金，减少资金链压力。再次，利用内部金融平台，使用集团财务公司内部贷款，降低融资成本，减少财务费用；深化与集团内部金融平台公司合作，通过资产证券化、应收账款保理等业务模式，盘活存量资产，提高资金链整体流动性和安全性。充分发挥全集团资金资源集中创效的内循环功能，降低制造企业对外部金融机构的依赖，削弱外部信贷资金短缺、融资成本较高、保证金受限比例较高带来的风险。

（六）利用数字化工具，推动打造自动化、智能化的资金管理体系

随着云计算、大数据、人工智能等新一代数字技术的发展，财务处理方式、管理模式得到很大改变，企业要紧跟数字化转型、智慧运营的步伐，加速推动财务数字化转型计划，积极开展财务转型创新。通过数字化转型，建立科学、高效、智能的资金管理体系，进行更为精准的资金预测、分析及风险管控，对资金动态变化进行全面把控，实现高效的资金调配和成本控制。利用财务共享在预算控制、资金计划方面的标准化、智能化管控流程，通过把各项审核标准和决策要素提炼成规则，利用规则实现自动审核，确保管控职能在企业业务端和财务端的流转和落实，发挥共享中心财务业务处理对资金管理的风险管控能力。拉通共享系统内业财数据和外部数据的加工处理能力，以财务共享系统中的大量业财数据为原料，进行多维度、多口径的数据提取，通过数据模型形成管理维度上的数据输出，为企业经营和管理决策提供更好的支持。