核电工程项目物项供需管理研究

李承霖

（国核示范电站有限责任公司，山东威海 264300）

1常规的采购计划体系

对于由AE 公司总承包建设的核电工程项目，基于项目顶层设计文件以及工程承包合同，围绕工程EPCS 接口与协同，采购领域逐级承接、分解、细化物项采购供货安排，形成采购四级进度计划体系。

在采购四级进度计划体系中，采购一级进度计划是项目的总进度计划或轮廓性计划，是控制里程碑节点目标的进度计划；采购二级进度计划是工程各领域进度控制与协调的进度计划，包括主要设备的合同签订及交付作业；采购三级进度计划是总包方的全周期、全范围物项采购总计划，包括采购包/物项码的采购招标、合同签订、制造、运输、交付等关键作业节点；采购四级进度计划是各设备厂家安排具体生产制造进程的进度计划。在采购四级进度计划体系中，各级计划自上而下分层展开，逐级深化，实现对物项采购范围和供货进程的控制。

2 PC 计划的必要性

2.1 计划管理的必要

在常规的采购进度计划体系中，采购三级计划是统筹整个工程物项采购工作的核心计划。但是采购三级计划管控的颗粒度是物项码，对同一物项码却量大类广的大宗物项的管控则太过笼统。另外，工程建设过程中存在着诸多不确定因素，现实与计划时有偏离，而采购三级计划的相对高层级和严肃性，使得它对建安需求的灵敏性往往不足，难以满足对物项供需准确匹配、动态传导和通联的现实要求。

尤其是针对大宗物项的供需，涉及到采购、施工和安装各领域接口和专业壁垒，由于缺少统一有效的计划进行针对性指导，极易产生“所到非需、所需未到”的矛盾，历来是工程项目建设期间的难点和堵点问题。

因此，为解决因计划体系不足造成的物项供需不匹配的矛盾，在工程由土建转入全面安装之前，便亟需业主联合总包方、建安承包商，打通P-C 壁垒，对物项采购计划、安装需求计划这两方面的计划内容进行梳理和要素整合，把物项码分解细化成具体到位号的物项，并逐一匹配供、需，最终形成以物项位号为最小单元的管控计划，以准确指导采购供货。这种以位号为最小单元的设备和大宗物项供需接口计划，即PC 计划。

2.2 工程建设形势的必要

通过分析工程建设的规律和形势，随着工程建设的深入，项目重心将会由主体施工逐步向房间、系统的全面安装移交阶段推进。此时，设备和大宗物项全面供货且持续处于高峰段；逐渐地，随着剩余未交付物项的明显减少，采购催交工作将会呈现聚焦歼灭的态势。基于以上，设备和大宗物项的供货需要进一步聚焦到施工、系统安装移交的需求保障上来，这就要求采购管理方式要由打包批发向精准零售进行转化，而要做好精准零售，最基本、最重要的抓手就是PC计划。

3 PC 计划的定位和作用

PC 计划与采购三级计划具有相同的层面和范围。PC 计划是采购三级计划内容的结构细分与分类重组，两者是物项采购管理方式的区别，是批发与零售的区别。PC 计划体现了供给对需求的强敏感性、强逻辑性，通过“采购三级计划管总，PC 计划具体指引”的全范畴采购计划体系，可以做到前瞻、积极、准确地指导物项采购工作。PC 计划的作用具体可归纳为以下三个方面。

3.1 实现工程物项供需匹配的精准管理

通过对物项供货、物项需求两方面的计划进行多频次的要素整合和梳理迭代，完成对单机组涉及的几百项物项码的结构分解，并逐一匹配供、需，按专业分类形成具体到位号的十余份工程物项清单，涉及位号及最小跟踪单元的物项数万台/套。相较采购三级进度计划，PC 计划针对性细化并实现了对模块类、阀门、支吊架、管道管件、通防、电仪类、小成套设备等的定位跟踪全覆盖。

3.2 识别采购风险的主要抓手和依据

PC 计划具有接近需求底线的相对精准属性，设备采购需要把PC 计划作为主要抓手和依据，从进度保障、质量、技术、管理、经营、政策多个方面考量，准确求证设备实际状态与进度计划的偏差情况，前瞻性地分析在按进度计划实现供货目标的过程中存在哪些障碍因素，聚焦造成偏差的矛盾点和可能存在的障碍因素，评估它们对设备供货目标的影响，然后制定有效的应对措施来化解风险，推动设备供货目标的最终实现。

3.3 厘清供货分交的有效手段

总包方结合系统和物项设计文件，与建安承包商通过合同对工程物项的甲乙供划分做了基本约定。总包方的采购业务部门根据设计文件，对甲供物项开展集合打包采购，形成采购计划清单；建安承包商则根据施工文件，形成物项需求计划清单。采购、建安在各自认知范围内形成的采购计划和需求计划清单，必然会有供需不对应或者分交盲区的情况。而通过PC 计划的梳理，对供、需两个计划清单逐一连线，能够有效发现并避免供需不对应和分交盲区的问题，最终整合形成一个供需双方分交明确的PC 计划。

4 PC 计划的实践探究

PC 计划是采购计划管理和工程建设形势的必要，是采购管理由打包批发走向精准零售的基本抓手，对整个采购管理工作具有三大作用。正基于此，在PC 计划的应用实践中，要始终坚持由采购方牵头建立PC 计划体系，并持续强化其严肃性、动态维护其准确性。

4.1 PC 计划的应用

核电项目FCD 之前，采购合同签订工作全面开展，此时的重点工作是紧前推动长周期主设备和模块类物项的制造；FCD 后的两年多时间内，工程以土建施工为主，围绕反应堆厂房CVTH 就位、各厂房封顶、海淡及SRTF 等关键子项主体竣工等节点，采购工作重点是推动各层房间须引入物项和模块的交付；接下来，项目逐步进入移交调试阶段，以倒送电、循泵房进水、主控室可用等系统调试类节点为牵引，各厂房设备、大宗物项进行安装及收尾工作，直至移交调试。由此，为充分发挥计划的前瞻性和指导性，在工程项目进入全面安装阶段前，采购方就要牵头建立起涵盖工程各子项、各采购专业的PC 计划体系。采购工作要聚焦工程进展，把保障工程需求作为工作导向，通过对物项供需的整合匹配，形成月度到货计划、T+3 供货计划，以及长周期主设备、CVTH 相关物项、模块类、大宗物项等专项计划，及时传导计划清单，作为设备采购进展跟踪、供货协调和风险识别的基本遵循。要通过在计划制定、计划传导、计划执行跟踪等方面的主动作为，确保无明显计划缺失项和制约项，切实发挥采购计划的作用和价值。

4.2 PC 计划的保障机制

采购方需要牵头建立一套行之有效的组织和协调机制，以持续强化PC 计划的严肃性、动态维护其准确性。否则，采购供货将失去持续有效的指引，容易造成冒险直冲或迟疑坐困的情形，使采购工作陷入被动。

采购、施工可联合成立PC 计划先锋队（供需合作社）的组织，以共同的目标和紧密协作的行动，消除供需壁垒，发挥协调枢纽的作用。同时，该组织要构建相应的协调机制，动态维护PC 计划准确性。一是PC 协调匹配机制，多由现场采购协调方组织，采购方、建安方、项控方、物资管理方共同参与的周会机制，对不能按计划执行的物项供货、需求时间进行协调匹配；二是PC 动态盘点机制，由采购方牵头建立共享平台，采购方、物资管理方、建安方对PC 计划的供、需、存情况进行动态更新维护。另外，为防范出现诸多建安专项需求计划与PC 计划相割裂、相矛盾的情况，需要不断强化PC 计划的严肃性，具体可利用高层级汇报宣贯、发函、考核等手段。

通过建立供需合作组织，规范运转周协调机制、月度盘点机制，持续强化PC 计划的严肃性、动态维护准确性，使PC 计划更加精准、高效地服务工程，指引供货。

5 总结与思考

PC 计划是采购计划管理和工程建设形势的必要，是采购管理由打包批发走向精准零售的基本抓手，它体现了供给对需求的强敏感性、强逻辑性，对整个采购管理工作具有三大作用；要始终坚持由采购方牵头建立PC 计划体系，并持续强化其严肃性、动态维护其准确性。运用PC 计划精准高效地指引供货，可大大降低工程各项关键路径工作“只等设备”的可能性，实现“供给⊇需求”的建设阶段目标，有力保障工程建设进度。

PC 计划是对常规的采购计划体系的一次管理创新，有效弥补了采购三级进度计划的不足。同时在PC 计划的实践中，提出诸如“供需合作社”的组织理念，把供需匹配工作具象化，有利于打破业务壁垒，凝聚组织。总之，工作中需要注重对实践归纳和理念创新，为业务开拓赋能。