事业单位绩效考核管理研究

张宇

（安徽省教育宣传中心，安徽 合肥 230022）

引言

随着市场经济的发展，事业单位社会化要求的提高，推动事业单位改革的进一步加深，暴露出我国事业单位管理模式出现不能满足社会发展的需要，尤其是参与社会经济活动的单位更为明显，其中也包括人事管理，今天我们来谈谈人事管理中的绩效考核管理。

绩效考核是人事管理中的一项重要环节，其运用的好坏，对人事管理体系可能产生决定性影响。

一、事业单位绩效考核管理问题分析

社会的发展导致事业单位所处的环境发生了较大变化，原本的事业单位人力资源管理体制并不能很好地适应新的环境。相关的管理问题包括以下几点：

（一）对考核管理重视不足

在固有的思想下，事业单位领导层及工作人员对考核管理重视不足，这导致很多岗位的工作人员，并未有岗位要求的专业能力、技术水平。在考核评价时，难以对专业性较强的岗位进行公平的考核。对考核管理不够重视，也导致考核缺乏严肃性，难以真实反映实际情况。

（二）从业人员缺乏专业性

事业单位的管理参照党政机关模式，但职称、事权等又与机关有所不同。尤其涉及到市场经济的部门，并不能很好地参与到市场竞争之中。

一个主要原因，在于部分事业单位人员并没有认识到人事管理工作的重要性，缺乏积极参与市场竞争的主动性，更难以市场化运作。同时，很多单位人事机构设置不完善，对从事人力资源管理工作的人员专业性要求不高，工作基本按上级主管部门相关规定执行，对创新性、前沿性、灵活性要求不高，参与此项工作的人员有相当一部分是兼职，且缺乏必要的绩效管理知识、培训和辅导。

绩效考评的结果也差强人意。一是人员普遍对绩效考核不够重视，认识不足。二是绩效考评流程执行力度不够。虽多数能按照流程执行，但却流于形式。三是评价者的评价能力较低，则会影响评价的准确性，进而对整个人力资源管理环节产生不良影响。

（三）政策制定往往单向沟通

我国的事业单位绩效考核管理制度一般由主管部门单方面制定，缺乏对全体职工意见、建议的征集环节。难以形成动态的反馈机制。职工往往被动接受，难以发挥主动性，久而久之，考核就流于形式，很难被认真对待。

由于考核本身缺乏科学性、公正性，难以真实反映职工工作能力和成果，导致职工工作积极性不高。同时，因为晋升、职称评定往往受领导主观意识影响较大，不能较为客观地反映出工作人员的工作效率、成果。工作人员属于被动接受的局面，难以客观反映实际情况。

这些间接导致单位的管理沟通不畅，职工与领导层互相抵触、对立，进而影响单位的整体绩效。

（四）测评方法缺乏科学性

我国的事业单位基本上从德、能、勤、绩、廉五个方面进行总体量化测评打分，在此基础上得出优秀、合格、基本合格、不合格四级职工绩效。这种评价方式有一种弊端是部分评价者往往根据主观感受打分，而不是客观、公正地进行评价。

指标的设定脱离实际业务，无法定量化，考评结果容易出现模糊不清的结果。

这种现象的不良影响也是比较明显的，有时存在因私人恩怨借考核进行报复的现象，容易滋生矛盾，导致单位怨气丛生，不良风气盛行，恶性循环，长此以往，积重难返。

（五）与其他工作环节衔接不好

绩效考核是整个管理流程中的其中一个环节，其作用在于了解、把握、改善管理的成果。在实际工作中，很多事业单位将绩效考核孤立化，缺乏全局考虑，忽视了考核前后的工作。完整的绩效考核应包括以下几个环节：根据单位的战略目标，分解为各部门的工作职责和绩效目标，部门内部继续将组织目标分解到每个员工。要想实现单位的战略目标，就必须实现部门目标，要想实现部门目标，每个员工就要完成个人的绩效目标，环环相扣。在考核之前，管理人员与职工不断进行沟通，最终确认具体工作目标和绩效标准。考核结束后，管理人员与职工进行绩效面谈，共同制定改进方案，包括培训与发展计划。

（六）绩效考核通常盛行平均主义

不同的事业单位工作性质不同，不同的岗位业务不同，对工作人员整体要求不同，但考核并未针对不同岗位设定不同的考核指标。这也导致了，考核结果难以真实反映工作人员的工作成果。基于平均主义的考核测评，其考核结果便有失公允，更难以形成良性的促进作用。

（七）考核结果难以有效利用

大部分事业单位在考评工作结束后，仅仅下达考评结果通知，被考核人员往往不清楚自己在绩效目标达成方面存在的具体优势与不足，也很少得到他人有针对性的指导和帮助。考核结果不能有效利用、转化，与晋升、薪酬、奖惩等联系不紧密，无法通过绩效考核调节收入差距，基本上仍然根据资历进行分配，无法实现“多劳多得”，难以激发职工工作积极性，导致考核流于形式，浪费大量的时间、人力、物力，难以应用于组织和个人绩效目标的改善，不利于组织和个人的成长。

二、事业单位绩效考核优化措施

（一）培养、引进专业管理人才

事业单位管理层要充分认识到做好绩效管理工作的重要性，摒弃旧观念、旧制度，跟上新时代的步伐。完善人事机构配置，培养、引进专业化人才从事绩效管理工作。一方面，可对现有的人事管理人员进行针对性的培训，提升他们的专业技能，制定发展计划，打通晋升渠道；另一方面，可引进高素质人才，发挥鲶鱼效应，使单位的人事管理工作往良性轨道发展。

（二）双向沟通

制定绩效考核制度，要充分尊重广大职工的意见和建议，确保制度的公平性、有效性、科学性、可操作性。“从上到下”层层分解，“从下到上”层层反馈，通过双向沟通，使员工与组织共同确认制定的绩效目标及绩效标准，增强职工的认同感、参与度，才能更好发挥绩效考核的监督、改善作用。

对工作人员的反馈适当调整考核流程，建立动态机制，促进考核制度创新，提升人力资源管理水平。

（三）建立科学有效的绩效管理制度

有效的绩效考核制度一定要建立在科学有效的绩效管理制度的基础上，否则就成了无源之水，无本之木。通过充分沟通，将组织目标逐步分解到基层员工，各级目标环环相扣。建立完善的反馈机制，制定可行性高、针对性强的改进方案，确保每一个有问题的流程都能得到改善。

（四）完善绩效考核机制

采用更科学、公正的测评方法，加强绩效考核结果的转化运用，使其符合“优绩优酬、多劳多得”的基本原则。可采取多种考核方法相结合的方式，然后给它们分配不同的比重，比如考核职工出勤率，绩效完成情况，工作态度，“德、能、勤、绩、廉”等。

结合工作性质，岗位特征，事业单位改革目标等，制定科学的考核流程、严谨的考核标准、设置可量化的指标，以及有依据的参数设置，权重安排等。做到可操作，可执行，可落实。

（五）有效利用考核结果

建立奖惩制度，加强考核结果的运用。对于考核优秀的职工，除了表彰之外，可适当发放奖金，给予一定晋升提拔的机会，制定培训与发展计划等。对于考核不理想的职工，可与其进行面谈，充分了解绩效不佳的原因，共同制定改进方案，提升其业务能力，下一次考核如若还达不到绩效标准，则根据实际情况考虑降级、调整岗位或者开除。

在具体落实过程中，制度的设立要具体化，可执行，标准统一，避免平均主义。指标的设定要有依据，能够反映具体业务成果，达到奖惩分明，调动员工的积极性。

（六）增强对人力资源考核的重视

领导层、工作人员均要转变固有思想，认识到人力资源考核的重要性，充分认识到公平竞争的意义，认真落实考核流程，公正看待考核结果。考核的目的是发现问题，找到不足，优化改进，更有效地完成业务工作，提升组织效率。

同时，要充分认识到员工的重要性。任何制度、流程都需要员工去执行，实操中的员工能第一时间发现问题所在，对他们提出的反馈意见要足够重视。如此，不仅可对制度流程进行完善，同时可提高员工参与度，激发员工的积极性。

（七）学习先进的管理经验

事业单位目前的人力资源管理、绩效管理不可避免地会出现问题，可通过学习先进的管理经验加以改进，完善流程制度，畅通反馈机制。同时加强资源整合能力，提高各部门间的反馈效率，使得考核管理形成自我改良的良性循环。

（八）引入信息技术

社会的发展，技术的进步，提供了更多的考核工具，有效地节约考核成本，提高效率，同时一定程度的保证考核结果的可靠性。准确有效地掌握工作人员、岗位的特点，对考核结果进行更多元化的分析，做出更为准备的评估。促进员工对自身、工作的认识，提高业务能力。

三、结语

综上所述，事业单位人力资源管理出现的问题，主要有组织结构，传统思想决定的，伴随着事业单位改革进一步加深，这些问题便愈发突出。

随着社会快速的发展，事业单位管理制度要与时俱进，重视人力资源管理，认真剖析当下存在的问题，建立健全考核管理制度，促进反馈机制的运作。针对传统绩效考核方式存在的问题，要采取有针对性地措施，各个击破，实现公开、透明、科学、公正，各级职员也能有针对性地培训、开发、提升，使每个人都能发挥其所长，增益其所不能，最终形成良性流动的人才管理体系。