永春供电：以“三项制度”改革激发员工干事热情

国网福建永春县供电公司 刘巧妹 吴滨滨 潘明吉

“三项制度改革不仅抓住了重要问题和关键环节，全面激活人力资源核心要素，更让能力决定位置、员工市场化流转、贡献决定薪酬成了常态。”9月23日，国网福建永春县供电公司（简称永春供电）组织部负责人对照全员绩效统计表，如是说。

截至目前，该公司通过深化实施“三项制度”改革方案，成立了岗位聘任制管理工作领导小组，引入契约化竞争激励机制，解决员工“能上不能下”的短板问题，先后降职中层干部1人、解聘5名员工，解聘率达4.5%；新提拔中层干部3 名、六级职员5 名，6 名员工通过公开竞聘成为供电所班组长，4 名原班组长退出岗位……一系列动真碰硬的举措，营造了“凭业绩说话、凭能力吃饭”的良好局面，有力推动公司健康持续发展。

“能上能下”打破干部职级的“终身制”

干部能上不能下，少数干部高枕无忧、有位不为等等，一直是人事管理的痛点。

在强化能上能下管理方面，永春供电持续发力，大力实施人才强企战略，拓宽选人用人视野，着力于优化人力资源配置，建立平等竞争、择优录用、合理流动的用人机制和岗位管理机制，出台了全面推进岗位聘任制管理工作实施方案，开展岗位聘任管理契约化，实现班组长及以上干部员工岗位的聘任制全覆盖，打破了原有岗位的“终身制”，并完成112 名岗位聘任制协议签订工作，而对部分中层管理岗位、班组长等岗位，更是要求通过参加选聘考试才能上岗，畅通管理人员“上”和“下”的渠道，形成能者上、庸者下的良性机制，致力打破干部的“铁交椅”。

以该公司锦斗镇供电所所长王源盛为例，自进入公司以来，他勤奋好学、工作踏实，不仅虚心向老师傅学习请教，还善于总结提升，很快掌握了专业技能，成为班组的顶梁柱，今年更是凭借近三年绩效等级达5.5 分以上，晋升为5 级副职，成为一名中层干部，接到聘任书的时候，王所长坦言：“要不是公司改革选人用人机制，建设公平竞争环境，我不会这么快进入中层干部行列。”

有人欢喜有人忧。像该公司的供电所班组长小李，在竞聘考试中以微弱差距落选，降为了普通职员。“一开始肯定会有点失落，但改革这是大势所趋。”小李表示，已经努力备考力争能重新选聘为班组长。

与此同时，该公司以签订岗位聘任协议书的形式约定了员工的具体聘期和聘期考核目标，并规定单位在员工聘期年度考核排名靠后的给予解聘，实现了岗位聘任管理由终身制向契约化的转变,针对不同的用人需求，组织开展了各级岗位竞聘，促进公司岗位聘任制管理工作进入常态化运行，进一步增强契约意识、竞争意识和危机意识，为强化用工管理注入活力，激励干部员工在岗位上建功立业。

“能进能出”动摇员工的“铁饭碗”意识

在企业管理学上，有一种员工管理模式叫“鲶鱼效应”，常常将企业采取一种手段或措施，刺激员工在竞争中提升能力，从而让员工队伍活跃起来，为企业建设积蓄能量。

在推行“三项制度”改革过程中，该公司正是借助内部员工管理的“鲶鱼效应”，重新梳理员工绩效评估指标体系，并按照体系重点在员工月度绩效、工分上和年度评先评优上进行运用，打破“铁饭碗”，破除岗位终身制，广大员工的工作积极性和工作热情被极大地激发，营造“凭业绩说话、凭能力吃饭”的良好局面。

今年才30 出头的小雷，是该公司推进绩效考评的受益者。原来，小雷的工作时间只有6 年，由于他近3 年绩效等级积分达到了5.5 分，符合绩优人员可优先聘用条件，成功评聘了六级职员。消息不胫而走，优秀青年员工个个都面露兴奋之色，更是化被动为主动，从原来的要我做事，到现在抢着做事，“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”的良好氛围，让员工能够切实感受到公司良才善用、能者居之。

和小雷相比恰恰相反，被降岗人员小吴则有“劫后余生”的感觉：“这次公司清理不在岗人员是动了真格，我很庆幸还能留在这个大家庭!”

以前，小吴总认为进了国企就意味着端上了铁饭碗，从没有想过会被“请出去”，直到公司在实施“三项制度”改革中，建立契约化用工关系为重点，规范契约化签订程序，明确退出条款，打通岗位退出通道，针对不能胜任岗位工作及未达绩效要求，按规定进行降岗、待岗，直至解除劳动合同，这才让他开始“着急”起来。而后，在公司为41 名（占比9.1%）降待岗员工举办培训时，他非常珍惜这次机会，加强专业知识学习，工作认真负责，得到考核组的认可。

“能增能减”告别员工收入“大锅饭”

“实行绩效考评后，大家收入待遇不一样了，多干多得、干好多得，一些不爱干事的员工变得勤快起来。”提起“三项制度”改革方案实施情况，该公司运检部林主任当即表示，现在员工“跑岗、推诿、混日子”的现象少了，干事热情高涨，工作质量大幅提升。

运检部是专业多、责任大的一个重点生产部门。实行“三项制度”改革之前，所有责任都落在了部门负责人头上，大家干多干少收入一样，导致老员工工作无动力，更带动青年员工干事无热情，这让部门负责人压力特别大。如今，在公司全面实施“三项制度”改革后，最大限度发挥绩效激励作用，把每一个人的收入与劳动效率、工作业绩紧紧连在一起，落地执行全员职业发展体系，实现以能定级、按级付薪，推动“六能”有效落地,落实员工收入能增能减的奖惩机制，这让林主任看到了希望，不仅从源头上杜绝了员工“慵、懒、散”，也让管理人员能够轻松上阵，有利于推动生产工作的开展。

据统计，该公司上半年根据《全员职业发展体系实施方案》共45人次兑现考核结果，兑现奖惩约9.8万元，其中奖励3.6万元，扣罚6.2万元。以收入能增能减的奖惩机制为切入点，优化各层级（职级）绩效工资配比关系，设置重点工作专项考核标准，将绩效工资核定与工作岗位紧密挂钩，引导员工聚焦专业和提升业绩，全面激发员工队伍活力动力创造力，真正做到“人人头上有指标，人人责任肩上挑”，进一步激发释放了每名干部职工的积极性、创造性和干事创业的激情。

事实上，随着“三项制度”改革在该公司的不断走向深入，除了带动员工的干事干劲，也促进经营活力、动力和综合竞争力明显提高，有效促进了公司和员工的和谐发展。该公司通过制定组织绩效考评方案，将目标任务指标、综合指标、年度重点工作（双满意）任务、党建工作、安全生产履职纳入组织绩效，进一步完善评价体系，调动公司各部门及全体员工的积极性，引导各部门全面落实公司年度工作目标、推动深化新时代“双满意”工程落地见效，从而推动公司高质量的发展。■