建筑企业成本管理存在的问题及对策——以德通建设集团有限公司为例

刘俊俊

（德通建设集团有限公司，陕西 榆林 719000）

建筑企业如何在竞争激烈的环境中占据有利的地位，并取得持有的发展，是每一个建筑企业深深思考的问题。成本管理是决定企业竞争地位的首要因素，所以每一个企业都要做好成本管理，以获得更大的利润空间，保持企业的持久发展。

一、成本管理对于建筑企业的意义

随着改革的不断发展变化，市场的竞争越来越激烈，建筑企业的生产和管理也发生了深刻的变化，但是很多建筑企业管理的现状还是比较传统粗放，存在较多问题。项目成本管理是决定建筑企业在市场中能否取得竞争力的关键因素，也决定了企业能否实现可持续增长，所以企业要不断加强项目成本的管控，获取最大的利润，实现可持续增长。

二、成本管理存在的问题——以德通建设集团有限公司为例

德通建设集团成立于2006年，总部位于陕西省榆林市，是一家集建筑施工、地产置业、新能源、科技化工、金融文化产业为一体的综合性企业。建设集团注册资本金10.06亿元，集团资产总额约80亿元，下辖23 家全资和控股分（子）公司，员工1200余人。当前，该企业成本管理存在以下问题。

（一）管理人员的成本意识淡薄

项目管理人员成本意识淡薄，没有事前、事中的控制。成本管控意识不强，仍然采用传统的方法，在项目工程开始时做简单的预算，等施工完成一次进行项目成本的核算，核算完成才知道项目的盈亏，此时即使项目亏损也没有补救措施，公司只能面对这样的现实。这样的施工方式严重影响公司的利润水平。

（二）材料购买价格不合理、管理不科学

材料在施工成本中占到60%的比例，材料的成本直接关系到项目成本，所有材料的质量直接关系到工程的质量，所以为严把质量关，大宗材料由公司采购部统一采买，只有地材和辅材类由项目部根据实际需要自主采购，但是公司采购部统一采买时对当地的市场行情不太了解，很难准确把握当地的购买价格，会造成材料成本比较高。此外，项目部材料入库后由于缺乏合理的管理和维护，会出现材料的闲置、浪费、被盗、变质等状况，降低了材料的使用效率。

（三）机械的利用率不高

机械的利用程度较低，项目部没有自有机械，一般都是租赁机械，在项目施工期间会因为工序安排、管理不善等不确定的某些因素等造成窝工、停工，窝工、停工期间的机械费用仍然由发包人承担。造成机械利用率低，成本较高。

（四）增值税进项发票取得困难，增加企业税负

建筑企业实行营改增后，导致建筑企业增值税税负有所上升，因为在建筑成本中材料、人工、机械占比达到90%，建筑材料种类比较多，来源比较广泛，使得增值税进项抵扣难度加大，比如沙、石子、石灰等材料一般都由个体工商户经营，这些供应商不具备一般纳税人资格，很难取得进项，还有商品砼凝土，占工程造价比例比较高，但是只能取得3%的专票。劳务部分一般为分包给具有施工资质的企业施工，清包工税法上可以采用简易计税的方法开具3%的专票。机械部分工程占比也不小，现阶段的操作模式机械都是分包给有机械设备的个人，由个人到税务局代开增值税普通发票，难以取得进项发票。造成公司整体税负率比较高。

三、建筑企业成本管理的优化建议

（一）提升管理人员的成本意识

项目成本管理水平直接影响项目利润，影响公司利润，项目成本管理工作应从项目前期的预算阶段即展开。公司成立专门的预算管理部门，在项目实施前期即对项目成本进行预测，对项目实施过程中可能出现的影响成本的各种因素进行科学的分析，初步确定多种方案，为确定最终的实施方案提供依据。在预算编制过程中，公司管理层、项目部项目经理等管理人员应全程参与，在分析、讨论过程中提升管理人员的成本管理、成本控制意识。在项目实施过程中，通过在项目部设置预算员岗位，全程参与项目实施过程中的成本管理工作，并对实际成本与预算成本进行对比分析，将差异情况、形成原因及调整建议汇报项目部管理人员，使得项目实施过程中能在保证质量的情况下合理有效的控制和降低主要成本，以确保项目利润计划的完成。项目完成后，需组织公司管理人员、项目部管理人员将项目经营、成本情况进行专项审计与复盘，总结经验得失，为下一步管理水平的提升打下基础。

（二）利用信息化技术强化材料价格及日常管理

材料成本在项目成本中占比最高，对材料成本的控制程度直接影响到项目成本的控制。材料成本的控制，需要公司管理层、项目部管理人员树立成本管理意识，加强成本管理意识的宣贯、提升成本管控意识、建立健全并落实材料成本管理制度。

材料成本包括有两个方面，一方面是价格，另一方面是日常的管理。在保证质量的前提下，选择实力雄厚供应商建立长期稳定的合作关系，实行集中、大宗、批量采购，使得采购价格进一步降低。在日常的管理过程中，通过预算、项目实施进度及系统预测的材料需求量，加快材料周转、努力接近零库存，降低材料存储、管理成本和不必要的损耗，使材料采购价格、管理综合成本的最低。

项目实施过程中，需根据设计、预算的材料使用量组织进行预采购，并在施工过程中持续收集材料使用的实际值，与设计、预算的使用量不断的比较，对于超支的情况及时查明原因并更正，不断提高材料的使用效率。

（三）根据项目特点合理使用机械，提高机械利用率

机械费用在项目总成本的构成中也占了比较高的比重，在部分技术含量高或施工条件困难的项目，机械费用占总成本的比重会更高。依照项目实施的进度，合理组织机械进场、退场，将能显著提升机械的利用率，通过不同机械的不用使用率，采用包月租赁或是临时租赁等方式控制机械费用。

提高机械的利用率，根据项目特点，确定不同阶段所需的机械，提前做好沟通、协调等准备工作，确保在适当的时机组织相应机械进场、退场，避免由于准备不足造成机械的窝工和停工。在机械使用过程中也要在系统内做好台班、油料消耗等信息的登记，以便实时、综合地评估机械使用率，及时发现问题并解决，避免产生额外的成本。

（四）适当提高分供商合作门槛，降低增值税税负

降低企业增值税税负。首先，要在项目部管理人员及合同签订人员中宣贯税法知识，建立税筹意识。其次，需要在项目实施过程中严把合同签订关和结算付款关，避免不必要的税费损失。具体来说，就是需选择有实力，并且能够提供增值税专用发票的分供商，并在合同条款中对开票项目、税率、发票类型等做出明确约定。通过多环节的控制，提高增值税专用发票的收取率，降低增值税税负。最后，培养税务人才，做好项目整体的税收筹划，从建筑企业和增值税的特点出发，认真研究新政策的相关规定，并特别掌握针对本行业的特别规定、优惠政策，合理的组织税收筹划。

（五）其他建议

1.加强信息化建设。信息化建设是提高管理效率、积累和充分利用数据的有效手段。通过系统内已采集到的不同区域、不同时期、不同业务中材料价格、耗用、机械台班、劳务价格、分供商基本情况、客户情况等数据，经过抽取、整合和转化，按不同的维度和层次对项目进行多维度、多层次的分析，并将相关数据导入预测模型，实现对未来的价格、成本的预测，不仅有助于对在建项目的经营、成本管理，更有助于为后续的项目承揽、经营提供决策依据。

工程项目管理软件以经营管理、成本管理为核心，以合同管理为载体，以计划、进度为主线、不仅实现合同、进度、成本、信息传递、沟通和协调、质量、安全、工程资料等项目的全周期、全方位管理，而且实现资金、人力、材料、机械、库存、生产加工等各个方面的生产资源统一管理。通过软件不仅实现规范化、标准化项目管理，更重要的是深入项目精细化、精益化管理，实现项目经营管理、成本管理、进度管理和生产与资源管理的集成，有助于项目经营利润的最大化。同时也可以使项目经营管理模式化，使企业的发展具备更强的可持续性。

2.建立有效的激励机制。为了加强项目部经营管理，落实项目责任，建立有效地激励机制，切实调动项目管理人员的积极性，确保公司经营和生产目标的实现。在项目中标合同交底后，由预算部门核算项目目标成本，初步确定项目目标利润，和项目经理签订目标责任书，待项目竣工且成本锁定并结算后，由财务部核算实际的经营成本，对于低于经营目标成本部分的按不同比例进行奖励，对于最终亏损的项目公司有权对项目管理人员进行处罚。在有效地激励机制下，促使项目管理人员加强成本管控意识。

3.人才战略。随着市场竞争的进一步加剧，人才竞争已经成为企业竞争的核心，企业必须树立科学的人才观，完善人才培养制度。同时要进一步拓宽思路，明确选才思路、拓展、完善人才选拔机制，不拘一格用人才。只有注重人才的选拔和培养，才能使企业保持持久的创新活力，才能为企业的可持续发展提供长久动力。

随着各级政府在基建领域投资规模的稳定增长，建筑企业仍处于高速发展的黄金期，但随着行业竞争的日益激烈，企业要实现可持续发展、实现利润的最大化，降低成本是最有效最根本的途径。所以企业决策层、管理层要不断地强化成本控制意识、改进成本管理的手段，做到公司全员参与、项目全程参与，确保项目利润目标的实现，真正实现企业的可持续发展。