企业全面预算管理的困境及对策探讨

邬鸣秋

（美乐家〔中国〕日用品有限公司，上海 201400）

一、引言

伴随着改革开放和社会主义市场经济体制建设的历史进程，我国企业数量在不断增加，并且企业规模在逐步扩大，在实际管理中存有一定的难度。现代化企业需要具备更加科学合理的管理体系，以获得行业中的竞争优势，因此，将全面预算管理渗透其中至关重要。通过推行企业全面预算管理，可以提高企业的整体管理水平与成效，提升企业的组织能力，加强企业财务的过程控制，增加企业资源的有效配置，促进企业的全面可持续发展。

二、企业实行全面预算管理的必要性

（一）有助于加强企业内部沟通与协调

企业在实际落实全面预算工作时，需要增强内部的沟通交流，以便为全面预算管理工作的落实奠定良好的基础条件，但是其会导致企业沟通互动的质量与效率降低，信息内容不畅通。企业各个层级会从不同的角度看待实际问题，造成部门利益和企业综合利益之间并不相符，导致企业资源配置不科学、不合理。全面预算管理工作的具体落实能够增强各个部门的互动与交流，让他们拥有更多理解与合作的机会，打通企业各个部门之间的信息壁垒，实现信息和资源的有效协调。 创造组织成员相互交流和共同参与的环节，同时也是企业价值观和战略目标传递的过程。

（二）有助于企业管理过程的控制与监督

在全面预算管理的前提下，企业需要构建既适合自身实际又完善健全的管理机制与体系，并且保障事前预测、事中管理以及事后考核工作的全面落实。现代化企业业务活动的开展充斥着各类不确定因素，因此，企业应该做好业务监督管理工作。通过全面预算管理，针对企业的实际经营情况展开跟踪作业，根据动态竞争环境而产生的目标偏离现象，进行及时的纠正，针对具体的业务活动展开科学合理的管理以及控制，防止企业的经营管理和具体的战略目标相脱离。

（三）有助于企业科学地进行考核与评价

企业开展全面预算管理，需要对企业各个部门的目标展开分解设置，确定具体的责任，为企业可持续发展奠定良好的基础条件。在此以外，经过绩效管理工作的顺利展开，引导工作人员完成具体的预算目标设定，明确各个部门的权限和职责，对各个部门人员的责任落到实处，逐步提高企业的绩效水平以及能力，保障企业战略的实施。

三、企业全面预算管理存在的问题

（一）忽视全面预算管理的落实

在现代化企业实际发展的过程中，做好全面预算管理工作至关重要，其具备目标性以及整体性特征，贯穿企业的多个环节。但在具体工作中，企业往往忽视了全面预算管理的落实。一方面，大部分企业预算执行过于表面化，觉得制定全面预算即可，导致落实的时候并不关注预测与实际情况的偏差和变化。另一方面，许多企业觉得全面预算管理需要针对具体的财务数据信息展开探究分析，让财务部门进行负责，这样会对预算工作的可靠性起着负面影响。在企业执行的过程中往往机械化地基于预算进行运营，对外部市场动态的变化反应能力不够及时，导致实际的运营受制于预算。

（二）预算变更流程复杂

全面预算管理主要是依照企业的战略目标情况，将具体的责任划分出来，分解落实到各个部门，针对企业多样性资源展开科学合理的配置。然而，目前瞬息万变的行业环境和市场格局中，诸多的不确定因素导致了实际结果与预算指标存在出入。预算的制定往往基于历史数据的推断，实际经营过程中随机因素对业务结果的影响很难被充分的估计。职能部门在日常运营中往往更关注实际业务的执行和落地，出现经营偏差时又缺少一套严谨的标准来论证预算变更的必要性和迫切性。如果实际水平低于预算指标，迫于业绩的压力，营运部门能接受一些调整。如若实际经营指标大幅好于预算，预算变更涉及跨部门的论证，运营部门则会失去预算变更的动机，企业可能因此而失去市场的机会。

（三）预算考核不科学，缺乏战略导向

无疑，预算结果的达成和经营目标的实现是预算存在的主要目的。在这样的前提下，预算实际编制时，企业往往过度关注成本费用的支出等财务指标，忽略了与企业长期发展相关的长期指标。预算的管理通常只着眼于短期的业务数据，为了短期的经营目的而牺牲公司长期发展的战略性核心能力。研发支出、人力资源、社会环境的投入等相关成本往往在预算阶段被低估，导致企业预算目标与企业发展战略不能紧密的结合，致使企业陷入管理混乱，加剧了企业的经营风险，难以在行业中保持长期的竞争优势。

四、企业加强全面预算管理的对策和建议

（一）合理编制预算，完善预算管理体系

企业开展全面预算管理工作时，需要把具体的经营目标直接分解成预算目标，同时将内部条件和外部条件考虑其中。在预算目标实际明确的时候，具体的方式方法具备多样性，并且在预算编制阶段实际使用时，企业应该针对当前的方式方法展开科学合理的调节，企业可以依照自身的情况针对具体的方法展开创新变革，保障营业目标的可达成性，完善健全预算目标。

预算阶段引入生命周期成本法，明确区分项目费用和日常性费用，合理归集预算费用。在企业实际制定全面预算时，需要将产品生命周期中的生命周期成本纳入预算管理中。针对日常性的费用以及项目费用等展开区分，确保具体的预算费用的完整合理地归集，保障全面预算管理涵盖企业所有的经济活动。预算目标设置的完善合理，可以保障企业全面预算管理工作恰当地展开，保障其管理质量和成效，有效降低其经营方面的风险。

（二）建立系统的预算调整体系

预算目标主要使用指标以及指标值的方式展现出来，指标选择应该兼顾纵向及横向多维性。针对横向方面分析而言，各个指标应该具备比较强的内在关联，保障其互相衔接以及协调，构建完善合理的指标体系。针对纵向而言，指标值应该层层进行分解，将其落实在各个预算职能单位中，树立所有工作人员的预算认知和意识。

同时，持续监控预算执行过程并将预算结果反馈给各个职能部门。在全面预算管理活动实际落实的过程中，要建立周期性的预算跟踪和回顾流程，还需要在预算指标偏离时设定阈值，根据阈值判定差异的重要性，超出阈值时启动预算小组分析偏差原因，结合内因和外因分析影响，揭示差异的真正原因。如若有关指标出现了严重的偏离现象，对于重要偏差成立专门的预算执行跟踪小组，针对出现差异的对象展开定期的研究分析，建立改进措施，及时启动预算调整流程，明确预算调整的具体方案。并且将这样的工作方式程序化，实现预算差异调整的行动计划，保障企业全面预算差异可追溯，进而学习与掌握更多的经验，弥补管理环节的瑕疵，提升企业内控增加企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。

（三）设定与企业战略相适应的预算指标

企业在制定战略目标时，在不同的阶段拥有不一样的重点，预算指标和企业所处的经营周期和外部市场环境之间需要紧密结合。预算指标是企业战略目标的外在表现，保障其可以和具体的战略目标相匹配，加强企业预算管理全面覆盖至关重要。另一方面，经过预算目标的合理设定，针对企业展开成本支出方面的控制以及管理，依照具体的目标明确资源数量与类型，分部门和分阶段地对资源进行分配。过程中要区分并识别约束性成本和酌量性成本，针对不同的成本性态实施不同的预算管理手段。约束性成本主要指的是不被企业管理层的短期决策行为影响的固定性成本支出，比如，房屋租金、设施设备租金以及管理人员薪酬待遇等。酌量性成本主要指的是企业产品受管理当局的决策而产生影响的变动成本。例如，针对原材料的规格以及质量，因为供货企业以及采购地点的不同出现了不一样的采购价格，导致原材料成本的差异。企业应当根据业务的需要量来购置和消耗酌量性资源，还要预留为企业长期发展提供支持的预算资源。针对不同性态的成本采用不同的预算监控方法，保障企业管理资源合理地投放，预算高效地执行。

战略目标是一个长远的方向性目标，设定预算指标是一个将抽象目标转化为具体可达成指标的过程。预算指标应保障明确化和数据化，在实际运行维度遵循可操作、可控制、可追溯、可考核的原则。实际落实全面预算管理时，应该依照具体的战略目标以及经营计划，有效保证多样性资源实际分配的可靠性以及合理性。与此同时，也需要全员主动参与其中，明确阶段目标和总目标的具体时间节点，保证预算资源的精准投放，切实提高企业运转质量，提升企业的运营效率，提升管理境界。协调短期目标和长期目标，为企业创造更多的价值与效益，确保战略目标的实现和企业的可持续发展。

五、结语

全面预算管理促使企业采取主动的姿态预测未来，影响变化，只有将全面预算管理工作落在实处，在变化中不断调整战略才可以完善企业经营管理各个方面，有效提升企业的整体竞争实力，保持健康的发展活力，创造更多的经济效益与实际价值。要想保障该任务活动的顺利展开，企业需要成立专门的部门，根据自身的实际情况，采用科学合理的预算管理方法，加强信息化建设，提升预算人员专业素质，保障其整体落实，有效提高全面管理的能力，高效使用资源，实现多样性资源的良好配置。全面预算管理是一个能够应对多变的市场，涵盖全员绩效，形成一个以结果为导向的氛围，构筑令企业经营始终受控的完整的体系，对现代化企业的整体稳定发展而言至关重要。