企业并购重组财务风险分析与控制策略

王庆丰

（武汉视佳医眼科门诊有限公司，湖北 武汉 430000）

一、企业并购重组财务风险的相关理论

财务风险指公司财务结构不合理、融资不当等可能导致公司丧失偿债能力、投资者得不到预期回报的风险。财务风险是企业在财务管理过程中必须面对的现实问题。财务风险客观存在，企业管理者只能采取有效措施规避风险，而不能完全消除风险，因此在企业并购重组中，管理者要通过科学合理的方法来减少、规避财务风险，从而使并购重组的新标的资产更优质、更具有竞争力。

（一）企业并购重组财务风险的意义

企业并购重组中对新标的资产的认知度不够，对业务、市场、人脉等不能准确定位，没有准确了解其真实的经营、财务状况。另外，在并购重组中，企业财务管理人员对财务风险的客观性认识不足，缺乏风险意识，这会直接导致财务决策缺乏科学性乃至决策失误，给企业带来很大的损失。因此，管理人员需要采取合理的举措规避财务风险，制定出科学合理的决策，使企业稳步健康发展。

（二）企业并购重组财务风险的特征

第一，不确定性。风险是客观存在的，人们对未来预判存在偏差或不充分都会促使风险产生，因此其存在具有不确定性。

第二，可预见性。人们可以学习他人的经验，对同类事情进行预判，以减少甚至规避风险，因此其存在具有可预见性。

二、企业并购重组财务风险的类型

（一）识人风险

企业的竞争归根到底是人才的竞争。企业在市场竞争中要立于不败之地，使产品产销两旺，经济效益不断提高，都需要人才去拼搏、开拓。人才是企业兴旺发展的必要条件，人才选用得当，可以激活带动一个企业发展。

企业并购重组中对人的选择至关重要，一般会涉及新的主体，基本采用合作共赢的方式进行管理。人的思维模式、经营理念、行业情怀、事业心、付出奉献精神都是后期经营管理风险。人选择对了，即使对新标的资产的经营管理暂时存在困难，也会在注入新鲜血液后突破艰难险阻茁壮成长；人选不对，即使标的资产很好，在后期的发展中各种经营风险、财务风险也会涌现出来，从而失去企业并购重组实现企业多元化和提高竞争力的意义。

（二）企业估值风险

企业并购无论是对并购企业还是对被并购企业来说，都是一件大事，企业并购关系到两个企业的发展和命脉。估值不是简单的对固定资产、业绩额的评估，而是应包括无形资产、市场份额、团队建设、行业前景等一系列因素。企业对标的资产的估值往往忽略了无形资产或者高估了无形资产的价值，不能系统、客观地反映标的资产的真实情况，在一定程度上增加了并购中的不确定性风险，财务风险也随之增加。如果估值过高，即使并购成功，后续重组过程也会较为艰难，可能使两个企业都陷入经营和财务危机。

（三）融资支付风险

融资方式包括权益与债务融资的外部融资以及可减少风险又能带来新的财务风险的内部融资。并购对资金的需求决定了企业必须综合考虑各种融资渠道，如果采用内部融资，则会占用大量流动资金，从而产生流动性风险；如果用股权融资方式来实现并购交易，则会因较长时间的整合而增加运营成本。

企业进行并购重组的支付方式基本分为3种：现金支付、股权支付、混合支付。每一种支付方式都有不同程度的风险，现金支付虽然简单便捷，但是往往会给并购企业带来很大的资金压力；股权支付虽然规避了资金流动性问题，但长远来看并购者的股权会被稀释；混合支付方式在企业并购重组中最常见，不但可以避免大量现金流出，还能在未来经营中发挥各自优势，集中管理，整合资源，共同获益，共担风险。

（四）财务监管整合风险

不同企业的经营发展状况不同，财务管理有各自的特点，企业在并购重组中最后涉及的主要是企业文化、经营理念、人文关怀、流程制度，企业文化互通互融，经营理念高度一致，人文关怀深入人心，流程制度统一标准，这是理想化的并购重组，但是这些因素不是短期内就能改变和被接受的，很多时候个体户、一言堂的理念需要很长时间才能转变，财务监管整合也会降低并购重组的经营质量，这都在一定程度上增加了企业并购的风险。

三、企业并购重组财务风险的成因分析

（一）内因

人员结构、编制、体系、经营文化有别，加上成长环境、社会认知度等各有不同，大家对并购前、并购后的管理权分配、企业归属、工作执行等不清楚、不熟悉，会直接给企业并购重组带来不小的阻力。

（二）外因

企业在全球化和资本市场推动下的并购有集中的趋势，尤其是对国外企业的并购，在政治、经济、民族、宗教等一系列综合因素的影响下，企业的财务面临诸多的问题和风险。

四、企业并购重组财务风险控制策略

（一）知人识人

选人用人的方法理论有很多，并且与所处的行业有千丝万缕的关联，不适合简单套用别人的经验，但在关键人物的选择上可能会雷同，这是因为优秀的人才总是相似的，而把事情做成的最大决定因素就是人。

企业并购重组中，对标的资产的选择基本都是在行业和圈子范围内发掘，在新经济形势下，合作多元化已经普遍被人接受，在选择合作伙伴的时候，首先是要有共同的目标和想法，方向一致，有共同的意愿是合作的基础。其次，目标方与并购方的为人处世、事业心、责任心等要一致，才能更好地去拼搏。最后，个人的独有特点，能为社会贡献力量，更好地实现个人价值和企业价值。只有同时具有以上3个特点的人，在领导企业的时候才能真正为企业着想、为员工着想，才能成为并购者忠实真诚的合作伙伴，在企业并购重组中更好地实现双赢。

（二）科学评估目标企业估值

企业在并购重组过程中最基础的环节就是对目标企业的估值。并购方通过市场调研和现场尽职调查，充分了解其经营现状、市场份额、债权债务、无形资产等情况，必须精细到企业的各个方面，估值除了要考虑当下，还应评估其未来盈利能力、企业价值，给出估值数据。另外，借助资产评估机构、会计师事务所等对目标企业进行客观有效的分析评估，从第三方角度以现实情况为依据进行估值，然后综合自身经验和第三方专业机构，可以取加权平均值，帮助并购方准确作出判断，规避风险，顺利实现并购重组。

（三）多元化融资支付

从自身经营状况出资支付，可以有效避免并购重组的风险，选择多种支付渠道和方式，可以减少自身经营风险和成本。使用不同的支付方式会产生收益和分配差异，从而实现分散支付风险的作用。

企业并购重组中需要大量现金作为支撑，企业短时间内通过银行贷款、发行债券的成本相对较高，因此企业可以在分配过程中实现内部筹资，尽量避免分配导致的资金流失；还可以通过企业内部员工长期理财的形式来实现融资，既留住人才，又实现低成本融资。

企业并购重组的方式包括现金、股权以及混合支付方式。现金支付方式最简单，但是企业压力最大，短期内可能会影响企业的正常经营；股权支付方式可以很好地规避现金支付的弊端，但是长远来看，定增上市增发新股会稀释并购者股权，带来财务风险；混合支付方式综合以上两种支付方式，是现代企业并购重组中最常见的支付方式，集合了现金支付和股权支付的优点，规避了其缺点，综合性价比最高。

（四）科学合理的财务整合方案

企业并购重组过程中，资金、资产管理，统一流程制度、薪酬体系、福利待遇、目标考核，系统专业培训，都要贴近现实管理，科学制定，以满足企业并购重组初期的经营运转要求。也可以在收购单位现有成熟管理的基础上进行适当调整，兼顾并购方和目标企业的空间和时间，科学决策，实现经营管理顺畅化、风险可控可防。

文化方面，企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含非常丰富的内容，核心是企业的精神和价值观。并购重组后主要着手建设企业核心层的精神文化，即“企业软文化”，包括各种行为规范、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，精神文化是企业文化的核心，被称为企业精神。

制度方面，实行统一的经营管理制度，规范企业各级管理者与员工的行为，以保证管理活动有利于企业战略目标的实现。按新的单位主体设置流程，以遵循并购方的管理流程为准，分设岗位和相关经营管理流程，确保企业能安全有序运转。

资金资产方面，资金管理分置权限，由目标企业管理银行制单，并购方负责复核，对于货款、广告费、工资、日常费用等必须走审批流程后支付；每天系统核对收入，由专门的财务人员负责资金到账和系统核对，确保到账及时性、准确性和安全性。根据并购方统一管理固定资产，对其的采购、调拨、处置都走相应的审批流程，避免资源浪费，确保固定资产的管理安全；存货管理要日清日结、每周抽盘、每月固定盘点，当月对串货、报损、盘盈盘亏及时进行报批处理，保证账账相符、账实相符。

薪酬绩效方面，企业并购重组一旦完成，就设定相应岗位，薪酬待遇体系与并购方并轨，实现统一考核管理，使目标企业的员工更有归属感和责任感，对企业更加忠诚，为企业创造价值。

五、结语

随着市场经济的不断发展，企业间的并购重组已经是一种常见的形式，但是在企业并购重组过程中存在诸多财务风险，因此新经济形势下，科学合理的防范体系建设尤为重要，企业应加强对财务风险的评估，及时调整，做好防范，以提高并购重组成功率，确保企业健康有序发展，提高企业综合实力和竞争力，保障企业长久稳定运行。