节能环保企业成本管理存在的问题及对策研究——以A公司为例

袁津平

（中海油节能环保服务有限公司，天津 300450）

一、前言

市场经济环境下，企业要保持竞争力，经营效益是根本。利润是衡量企业经营质量的重要指标，控制成本是企业获得更多利润的主要手段。本文以专业从事节能环保产业的国有企业A公司为例，阐述了加强成本管控对节能环保企业的重要性，同时对A公司成本管理存在的问题进行分析，并针对问题提出相关的管控措施，希望能对节能环保产业成本管理有所启发，帮助其进一步规范成本管理工作，提升其竞争力，取得更大经济效益。

二、节能环保企业的业务特点及进行成本管理的必要性

（一）节能环保企业的业务特点

节能环保企业，主要从事节能减排、环境保护的业务，目前该类企业所经营的工程项目大都采用目前社会上环保类项目普遍采用的EMC（合同能源管理）、BT（建设—移交）、BOO（建设—拥有—经营）、BOT（建设—经营—转让）经营模式。这类项目投资多，少则上百万、千万，多则上亿，由企业先行投资建设，后期通过运营等方式收回投资，资金回收期长，有的需要5年甚至10年才能收回投资。

（二）节能环保企业成本管理的必要性

随着国家对环保的要求越来越高，节能环保企业近几年得到了高速发展，但同时也面临着日益复杂的生存环境。由于节能环保企业存在投资多、经营年限长等特点，企业经营年限越长，存在的经营风险越大，而前期经营成果越好，收回投资的风险就越低，这就要求企业保障前期经营成果。要使经营利润最大化，就要用最少的钱做最多的事，控制成本是实现这一目标非常重要的手段。成本管控管控作为现代企业管理中的重要组成部分，是每一个企业都必须高度重视的工作。成本决定利润，对经营具有至关重要的影响，因此企业必须予以高度重视。

三、A公司成本管控存在的主要问题

A公司作为一家从事节能环保事业的国有企业，成立于2011年，经历近10年的发展，取得了不错的经济效益。但A公司在快速发展的同时，一味追求效益，将营业收入及利润作为年度主要考核指标，高度重视生产规模扩张及市场销售，对成本管控的重视度则相对较低，没有真正考虑如何利用有限的成本取得最大的经济效益。

（一）预算执行不彻底，未严格控制各项生产成本

A公司每年在上级下达年度经营指标后，由生产经营部根据当年生产项目的情况下达各下属中心的年度生产经营指标，包括收入、成本、利润等，其中成本指标仅涵盖部分发生额较大的费用成本，如材料费及外包费等。项目预算的成本管理更是非常简单，仅包括材料和外包费，未形成项目预算审批制度，超预算成本时有发生。而对于千万级以上的大型生产项目，1%的成本变化就会对公司全年经营成果产生非常大的影响。

（二）未实行精细化管理，采办成本及外包费成本支出较大

公司最主要的成本为材料费和外包费，这两项成本占公司总成本的55%以上，因此，有关这两项成本的管理对公司全年经营指标起着决定性的作用。而目前A公司才成立采办共享中心，对于之前已决定的采办工作还是采用单一来源、及时结清等采办方式，未采用集中采办、公开招标等采办方式。另外，公司采办人员更换频繁，人员专业素质、采办效率等无法满足公司生产需求。同时公司核心技术有待提高，公司外包费成本比例过大。

（三）设备、物资材料等管理不严

公司没有专门的物资库房，库存物资闲散在各生产项目，材料到货后全部验收并领用，公司无法了解公司库存物资的实际情况，大量库存物资被随意摆放，杂乱无章，每次领用都需要花费较长时间寻找。有的项目购买材料并未按项目进度合理安排材料到货时间，造成材料积压，给公司资金带来压力，增加了公司的资金成本。在材料领用时，部分项目没有领用手续，随用随取，未形成一套库存物资领用、保管、盘存制度。

（四）未建立以项目经理为核心的项目成本控制体系

目前公司虽然有项目预算，但相对预算涵盖的内容比较简单，成本内容比较单一，造成在进行项目制定可行性研究及经济评价时，无法真实反映项目投资回报率及投资回报期，可能对公司决策产生误导，造成投资失败。项目在实施过程中未建立项目经理负责制，没有一套完整的项目成本控制体系，对于项目进度控制不严格，部分项目进度无法满足甲方需求，甚至导致甲方被迫修改生产计划，公司也因此产生了大量生产成本。此外，还存在项目施工机械设备没有责任到人，没有定期保养及维护，导致设备能耗过大的问题，给企业带来了大量的维修成本。同时，公司安全管理人员短缺，很多项目安全管理人员都是兼职，安全管理控制无法得到保证，一旦发生安全事故，将对公司产生致命影响。

（五）成本管控缺乏目标激励及考核机制

成本考核工作的目的是考核成本是否超预算，可以评价公司成本管控工作的成绩。目前公司仅将公司管理层、各所属中心负责人纳入考核范围，对项目经理、一般员工并没有下达成本考核指标，对于成本管理的成效、公司经营成果如何并不重视，未实现全员参与成本管理，成本管理形式化严重，无法达到预期的成本管控目标。

四、改善A公司成本管理的对策

（一）强化预算管理，确保公司顺利完成全年经营指标

第一，强化目标成本管理，将目标成本的各项指标层层分解并落实到各中心、各部门，结合考评机制做好检查、考核、分析、总结、反馈工作；第二，以月度预算为基准，将公司生产经营各个环节全部纳入预算控制范围，坚持一切成本皆可控原则，实现全要素、全员、全过程覆盖；第三，加强项目预算审批制度，保障成本费用的合理性，建立月度跟踪制度，在项目实施过程中严控各项费用支出；第四，根据各项费用预算额度、开支范围、标准及用途做好预算管理控制，严格履行申请、审核、审批等支出程序，严控无预算资金支出。

（二）实行精细化管理，深挖潜力，降低采办成本及外包费成本支出

第一，通过招标、竞争性谈判或询价等采办方式签订具备定单功能的长期协议，降低单位价格，从源头减少采购成本；第二，严控单一来源，努力降低单一来源的数量、金额及比例，除邀请招标、询价方式外，积极推广公开招标、竞争性谈判采办方式；第三，提升采办人员业务能力，改善采购工作方式方法，提高采办效率及专业化水平，以保证工程进度按计划实施；第四，加强公司内部单位间合作，与内部单位进行多方位技术沟通，对于内部单位能满足作业需求的，尽量通过产业联合从内部单位协调作业。

（三）强化对设备、物资等材料的管理，严格控制材料成本

第一，项目应依据项目合同、设计文件、项目管理实施计划和有关采购管理制度编制采购计划；第二，从材料管理入手，实行统一领料制度，做到材料进库有审核手续，领料有计划，用料有监督；第三，加强现场管理，合理放置，减少搬运，保证材料合理有效使用。

（四）加强施工项目管理，从源头上降低生产成本

第一，建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，以合同工期及业主方要求为依据，综合各种因素，选择最优施工方案，制定项目可行性研究及经济评价，从工程前期保证项目利润率；第二，树立“进度就是成本”的项目管理理念，严格按照施工计划控制工期、进度，对项目施工全过程进行动态跟踪，将实际情况与进度计划进行对比，如产生偏差，应积极采取纠偏措施，确保项目如期完工；第三，合理配置施工机械，定期进行保养，确保设备完好率，确保设备在最优条件下运行，降低能耗，提高机械使用效率，减少维修费用，为工程施工进度提供保障；第四，增强生产员工对安全、质量体系的认识，制定并落实相应控制程序，严把安全质量关，保证项目结束无质量、安全事故发生。

（五）加强公司成本管理监督及考核制度

成本管理不仅是管理层或某一个部门的责任，需要公司全员参与，应该成为一种文化深深扎根于公司每一项业务，每一个生产环节和管理环节，坚持一切成本皆可控，实现全要素、全员、全过程覆盖。公司要将成本责任目标层层分解，横向涵盖各部门、各中心，纵向涵盖每位员工，让每位员工都成为成本管控的主体。可以将员工的成本管控效果与其相应的年终绩效挂钩，激发员工潜能，提高其进行成本管控的积极性和主动性。另外，成本管控成果分析可以为今后的成本管理工作提供参考，因此，要做好成本管控及绩效完成情况分析，各部门、各中心应做好成本预算分析及项目完成情况分析，而不能仅依靠财务部完成。

五、结语

在市场经济条件下，企业面临的环境千变万化，企业想要发展壮大，就必须控制好成本，节能环保企业也不例外。企业成本管控效果对企业在市场中的地位起着举足轻重的作用，企业获得的利润越多，竞争优势越强。本文以A公司为例，分析其成本管理过程中存在的问题并提出解决方法，旨在为节能环保企业成本管理提供参考借鉴。节能环保企业只有确保成本控制到位，企业才能尽早收回投资成本，降低投资风险。节能环保企业只有加强对投入与产出的分析，及时发现成本管控中存在的问题，寻求适合公司发展的有效管理办法，并进行有针对性的控制，以降低企业成本，确保成本最低、利润最大，才能保证企业健康、稳定、持续发展。