企业内控建设实施效果研究——基于燃气企业视角

黄维

（中石油昆仑燃气四川分公司，四川 成都 610100）

公司内控管理是建立以风险管理为核心内容，涵盖公司经营管理各领域，为公司战略发展提供较为完善有效的保障的内控体系，其指导思想是贯彻落实《中央企业全面风险管理指引》和《企业内部控制基本规范》的要求。公司内控管理以提高公司管理水平为动力开展以风险管理为核心内容的内控体系建设，将内控全方位融入公司管理的每个方面，保证公司经营管理法规、资产安全、财务报告及相关信息的真实性和完整性，提高经营效率和效果，使公司实现可持续发展目标。

一、所在企业内控管理现状

从组织架构层面来看，公司建立健全了由决策层、管理层、执行层、监督层组成的内部控制管理结构，形成了包含内控与风险管理委员会、管理部门、业务部门、项目公司等层级的内控管理框架，并逐级组织了年度内控测试考评，公示了考评结果，推动了公司内控建设水平，促进了公司的高质量发展。

自公司建立内控体系以来，体系初步达到了内部控制“全面、全部、全过程” 的管理要求，实现了由过去的“内控很烦”到现在的“内控要求这么做”，再到“按内控要求做”的转变，形成了具有公司特色的内控与风险管理文化，为公司稳步推进内控工作和提高执行力创造了良好的条件，公司内控相关基础工作逐步规范，内控例外事项逐年下降，内控管理水平逐渐提高。

二、获得的主要经验

（一）加强领导，不断健全内控机制

1.公司领导高度重视，树立风险防范意识，奠定内控工作的推进基础。

2.实行业务部门领导负责制，部门领导全面负责业务范围内的内控建设工作。

3.建立内控工作沟通机制，定期和不定期召开正式或非正式内控工作沟通会议，及时了解、研究、协调和解决内控运行过程中的问题，保证内控体系的持续完善和正常运行。

4.健全组织，成立内控与风险管理委员会［1］。

（二）统筹安排，稳步推进内控建设工作

公司系统的内控建设经历了起步、理念灌输和探索实施三个阶段。在起步阶段，公司成立了内控与风险管理委员会，并设立了内控专职和兼职管理人员；在理念灌输阶段，公司将内控手册、内控运行评价与管理实施细则等相关内控制度发至业务单位并对相关工作人员进行了培训；在探索实施阶段，公司对关键业务流程进行了梳理和讲解，对关键业务岗位负责人进行了“一对一”指导，帮助业务岗位人员更好地理解了内控业务流程，提高了业务岗位人员的工作质量和效率。

（三）强化培训，不断提高内控与风险管理意识

为了提高全员内控与风险管理意识，公司采取了员工自学与强化培训相结合的培训方式，所有制度都依靠人的执行，通过培训真正地把规矩立起来，把管理挺起来，把纪律严起来，让各管理员工知敬畏、明底线、守规矩，做到了由事后问题整改到事前风险防控的根本行转变，将开展内控管理当作一项常态化工作，保障了内部控制体系的有效运行。

（四）梳理流程，做到内控管理无死角

业务流程管理是内控管理的基础环节，它能够清晰界定公司业务流程的各环节，做到业务间的无缝衔接。

1.开展业务流程归口管理工作，及时更新《公司业务流程执行部门及人员明细汇总表》，重新分配业务流程和控制内容。

2.开展业务流程梳理工作，按岗位职责，梳理投资、工程、资产、天然气等领域的业务。

3.开展业务流程差异性分析工作，针对不同业务领域流，在规章制度、控制措施、审核程序、实际操作等方面进行对比分析，明确管理界限、理清管理职责和规范业务操作，实现内控管理“全覆盖”。

（五）内控测试，提升管理新高度

1.开展内控自我测试工作，以项目和业务为单位，根据内控管理制度的规定和要求，以内控规范执行检查为主要内容，逐年开展内控自我测试工作，查漏补缺，不断完善内控薄弱环节。

2.开展内控检查测试工作，组织公司开展自上而下的内控测试检查工作，逐级传导压力，及时发现并整改存在的问题，减少实质性漏洞。

通过以上测试活动，公司例外事项逐年减少，各项测试指标达到了内控与风险管理的要求，内部控制规范的执行力和准确度得到了很大的提高。

（六）深入调研，不断完善内控管理体系

由相关业务部门联合开展专项合规调研，通过召开座谈会和现场调研的方式，了解项目合规管理工作现状，查找影响合规工作滞后的突出矛盾和问题，找准问题症结，提出下一步工作目标，形成专项调查报告。

三、存在的问题与不足

第一，部分业务领导风险意识淡薄，内控管理工作重视程度不够。部分人员未能将内控管理当作企业规范运作、强化合规管理的一项长期性、日常性的工作来看待，基础工作水平有待提升。

第二，内控建设投入不足。内控管理政策性强、涉及面广，公司内控运行制约机制主要包括内控管理职责分工、岗位责任机制、人员资质能力等方面的内容，内控管理工作量大，具有一定难度和专业性，公司仅通过自身开展内控建设，缺乏精力、专业知识和信息化手段，难以保证内控建设的效率和效果。

第三，内控执行的硬性约束不够，部分业务人员对内控工作还不足够重视，公司的内控硬性考核指标和体系也不完善。

第四，内控制度和流程宣贯有待加强。从内控管理的实践来看，各单位产生的例外事项大多与制度未能有效执行有关，部分员工对内控手册的学习不够到位，未能深刻理解内控流程的要求。

四、内控建设实施建议

第一，要不断提高内控管理认识。领导重视是内控体系运行的前提和保证，企业第一负责人是内控体系监管工作第一责任人，负责组织领导建立健全覆盖各业务领域、部门和岗位的有效内控体系。单位领导要牢固树立合规意识，积极宣传企业全面风险管控理念，把内控与风险管理工作作为企业规范运作、强化管理和提高水平的一项长期性、日常性的工作来抓。依法治企，合规管理重点工作，按照“抓工作必须抓合规，管业务必须管合规”的工作原则，强化依法治企合规管理意识［2］。在生产经营过程中，要注意风险防控，对于时间紧、任务重的工作在提高办事效率的同时，更要做到程序合法合规。

第二，持续加强制度体系建设。对现有制度进行全面梳理整合，以外规内化、整合嵌入等方式使制度体系更为完善全面。一是注重基本要求的体现。要在制度建设中注意体现法律法规、上级单位的内部控制基本要求，增强制度设计的针对性。二是在具体的业务管理制度中嵌入内部控制体系管控的相关要求，对于重要业务领域和关键环节要落实控制要求以及风险应对措施。三是注重评价与监督在制度中的重要地位，对工作程序、工作标准和工作方法进行全面的监督与评价，形成遵规章行权、依制度管事和按流程办事的“三级”规范管理格局。

第三，突出风险管控作用。一是要加强重点领域的日常管控，紧抓重点领域、重要业务流程中的关键控制点，对内部控制的执行情况进行定期地分析评价，确保内部控制的动态管理有效性。二是要加强重要岗位授权管理和权力制衡，根据不相容岗位相互分离的控制要求，对可行性研究、决策审批、执行、监督检查等岗位做到职责分离。要通过岗位职责设计明确重要岗位或关键人员在授权、审批、执行、报告等方面的责权，既确保人尽其责，又确保不相容职位相互分离。三是健全重大风险防控机制。一方面，要建立健全事前、事中、事后有机结合的全过程风险管控机制，强化企业防范和化解重大风险的能力。另一方面，要提高指标监测能力，及时作出预警，建立风险事件“月收集、月跟进”的动态管理模式，有效防止风险由“点”扩“面”，避免发生系统性、颠覆性的重大经营风险。

第四，推进业务流程管理工作。结合管理制度和岗位职责等内容，梳理、优化和规范业务流程，在“简单、便捷、有效”的前提下，优化、简化和细化业务流程，持续完善主营业务、工程项目、资产管理等业务流程，推进内控体系建设，提高内控执行力。

第五，强化内控监督力量。正确处理内控体系建设长远目标与近期目标的关系，从组织保证、体系运行、监督考核等方面制定“激励有效，约束有力，奖罚分明”的监督与考核体系。运用公司治理体系，健全治理制度，整合企业内部的监督力量。依据现代企业制度和公司治理机构，发挥企业董事会或委派董事的决策、审核和监督作用，有效利用内部审计、巡视巡察等监督检查工作成果，督促企业提升内控体系的有效性［3］。

第六，严格内控考核评价指标。细化内控考核指标，加大内控测评考核力度，将检查的评价结果与相关业务部门、岗位的绩效考核对应起来，并将其作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗等的依据，确保内控体系长期有效运行。逐步推行内控履职能力测试制度，检查各岗位内控管理的能力水平，全面提升公司管理人员内控执行的水平。