论企业全面预算管理中的常见问题及应对策略

2021-11-25刘群

经营者 2021年6期

刘群

（成都金谷景观工程有限公司，四川成都 610000）

一、引言

全面预算管理就是覆盖全部业务、全员参与、实现全流程跟踪的综合性管理机制，全面预算反映的是管理思路、业务过程、经营成果，是一个起于战略、融于执行、终于战略的管理控制闭环。现阶段，大多数企业的内部控制体系还不够完善，全面预算管理工作的落实面临一定的挑战。

二、全面预算管理的常见问题及原因分析

（一）对全面预算的认识水平参差不齐

全面预算管理包含全员、全业务、全流程3层含义，涉及企业运营的方方面面。从目前我国企业的情况来看，还普遍存在全面预算管理意识不足或预算水平参差不齐的情况。第一，部分企业管理层对全面预算的重视程度不够，认为全面预算就是单纯的制定目标、下达目标、提供考核结果，把预算部门作为一个年度考核的管理工具。第二，企业员工普遍认为预算管理只是财务部门的工作，和他们没关系，或者认为预算就是编几套表，对预算的参与度不够。第三，部分企业集团总部与各子（分）公司的预算未较好地衔接，各子（分）公司未主动发挥其在全面预算管理中的积极性，过分依赖上级财务、审计部门等职能部门的审核。第四，部分企业缺乏预算管理机构或专业人才，企业内部不重视预算制度及业务培训，使得预算编制不合理，执行控制无效，预算考评不全面，导致员工对全面预算管理产生误解和抵触情绪，全面预算管理工作无法顺利开展，预算目标不能实现。

（二）预算编制方法不合理

首先，很多企业存在预算目标制定不合理、难以执行和落地的情况。制定公司预算目标的方法通常有“拍”“报”“谈”“算”几种方式。“拍”主要是企业董事长或高层直接制定公司目标，预算再往下分解，这种方式普遍存在目标过高的现象，基层往往不愿接受；“谈”主要是高层与业务层面一家一家地谈，了解各业务情况，再确定预算，这种方式的优势就是能实现充分沟通，但是效率较低，导致年度预算目标迟迟定不下来；“报”就是基层上报的预算目标，高层照单全收，目标缺乏挑战性；“算”就是高层通过对标行业或者根据历史水平及市场预测，进行分析测算，制定目标。目前大部分企业制定目标的方式还是“拍”和“报”的方式，要么目标制定过高，缺乏落地性，要么目标制定较低，缺乏挑战性。其次，部分企业编制预算的方法单一，缺乏弹性预算的意识，一旦遇到市场波动或者某一业务调整，就需要重新编制整套预算，导致年度内预算调整频繁，缺乏指导性。

（三）预算执行控制薄弱

预算执行控制薄弱主要表现为企业预算控制方式单一，部分企业只采用预算分析等方法来进行预算事后反馈，缺乏事前和事中控制的手段；也有企业在预算执行过程中发现了问题，但未及时反馈到管理层，导致公司不能及时采取纠偏的措施；另外，在预算执行过程中存在较多的预算外因素，但是公司缺乏预算调整机制或者调整程序不够严谨，导致执行的偏差较大。

（四）全面预算管理的信息化水平不高

全面预算管理使企业逐步从粗放式财务管理向精细化管理迈进，但精细化管理对财务信息化水平的要求越来越高。目前，我国企业全面预算管理融入信息化技术的理念还比较落后，大部分企业的全面预算管理还在使用电子表格建立的预算模型和会计软件系统。虽然一些大型企业采用财务共享等先进的信息化技术实施全面预算管理，但大多仅停留在事中及事后控制方面，导致预算管理效果较差。同时，信息化建设投入资金不足，相关配套制度跟不上发展的步伐，使得预算管理信息化无法充分发挥优势。

三、全面预算管理常见问题的应对策略

（一）加强全面预算宣贯及培训

公司要想真正推行全面预算，就要统一全员对预算的认识和理解。首先，可以通过领导宣讲、案例宣贯等方式传递预算管理的意义和必要性，通过对预算制度、管理工具的培训及考试等，深化全员对预算的认识；其次，在预算编制阶段让更多的职能部门和业务人员参与进来，让他们知道预算目标是如何形成和分解的，同时将预算的目标下达到各个部门及岗位，让工作人员了解自身应尽的职责；最后，严格执行预算考评制度，公开、公平、公正地考核员工预算执行控制的结果，做好奖惩激励，充分调动员工对全面预算管理工作的积极性。

（二）建立完善的预算管理制度

企业要建设全面预算管理体系，首先要建立预算管理制度。企业可以根据当前企业发展需要，结合全面预算管理流程，逐步健全预算管理制度。第一步，企业要建立全面预算编制制度，统一编制程序及审核流程，规范预算编制模板、配套公司标准的预算词典或定额标准，这是编制预算的基础，是确保预算控制目标具有先进性、可行性、导向性及系统性的“紧箍咒”。第二步，建立预算授权控制、执行监督及分析制度，使企业每个员工都有自己的任务指标、都能参与到全面预算管理中，使预算责任得到强化、预算控制得以落实，提高预算管理对所有经营业务的控制水平。第三步，建立健全高效科学的预算考评制度，考核坚持以公平、公正、客观为基本原则，做到“责、权、利”完全统一，对考核过程、结果进行全面记录，并结合预算执行情况有针对性地进行优化调整，真正做到及时考核、及时奖惩，调动员工的主观能动性。

（三）运用科学的方法编制预算

首先是合理制定预算目标，且预算目标需要承接公司战略，不能简单依靠公司高层“拍”一个目标或者预算执行单位自己“报”一个目标，而应将公司战略层层分解，逐步分拆为各个细分战略，如营销战略、融资战略、技术开发战略、财务战略等，然后制定各板块的定量及定性目标。其次，在预算编制程序上总体可按照上下结合、分类编制、逐级汇总的基本原则，在预算编制过程中让业务部门充分参与进来，因为业务部门才是预算的主人；另外，在预算编制方法的选择上可以根据不同业务类型，组合运用零基预算、增量预算、弹性预算、固定预算、定期预算、滚动预算等预算编制方法。

（四）加强预算全过程执行控制

全面预算全过程执行控制活动包括执行控制、反馈控制和调整控制。在执行控制时，控制方法可以将刚性与柔性管控相结合，严格按照预算指标对预算内事项进行刚性控制，对超预算事项进行平衡控制，对预算外事项进行审批控制，在控制层级上，首先执行部门自己进行内部控制，然后集团职能部门和财务部门进行审核控制，最后高层进行审批控制。在控制内容上，可以从业务流和资金流两条线进行控制。反馈控制就是通过企业的管理分析报告、信息化预警系统等方式，及时反馈企业在预算执行过程中的偏差和风险，针对预算执行偏差，各预算执行部门应实事求是，分析出现差异的原因，提出解决建议。同时预算管理部门需要设立公司各项关键指标的预算线、预警线及整改线，以便企业针对不同风险层级采取应对措施。在预算执行过程中，当市场发生变化或者企业战略得到调整，应及时进行预算追加或预算调整，企业可以根据不同情况调整预算报表，并根据公司决策来判定是否调整公司的KPI（关键绩效指标）考核指标。

（五）加强全面预算管理的信息化建设

首先，要引入符合企业预算管理特点的信息化软件，在条件允许的情况下可以引进专业的咨询管理机构，针对全面预算信息化系统建设提供专业的意见。其次，在开发全面预算管理信息系统时，对于信息系统的开发及升级更新，要将重点放在预算编制功能、执行控制功能、分析功能以及预警监控功能4个模块。最后，企业想要实现全面预算管理效能最大化，就必须加强全面预算管理信息系统与其他信息系统的衔接，比如会计核算、财务报销、项目管理、人力资源等业务系统与企业外部的银行税务系统高度集成，使各个“信息孤岛”互联互通，实现全面预算管理与企业优势的定制性融合，进一步完善全面预算管理模式，最终达到全面预算管理更好地服务企业战略目标实现的要求。