企业实施全面预算管理的问题及对策探讨

程钰

（泰康养老保险股份有限公司上海公司，上海 200120）

全面预算管理是企业以发展战略目标为导向，通过预算活动实现全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪，科学合理配置企业各项财务和非财务资源，并在发展过程中不断调整预算活动，推动企业战略目标实现的管理活动。

在新的经济发展形势下，全面预算管理作用凸显，需要及时探讨、解决实际情况中存在的诸多问题。

一、全面预算管理的重要性

（一）有效配置资源，实现企业战略目标

通过全面预算编制工作，可以将企业战略规划和经营目标分解到各部门岗位，作为各部门岗位的具体工作目标和行动计划；通过过程控制，有效监控经营动态，如果发现执行偏差，要及时修正和改进；通过结果分析，全面总结企业经营发展状况及存在的问题，及时调整经营策略，确保企业战略有效落地；在企业战略的推进过程中，更合理地利用全面预算管理工具，有侧重的调配资源，推动战略实现。

（二）加强内部沟通，推动业财融合

全面预算要求全员参与、业务范围全覆盖，必然需要打破部门间的壁垒，尤其要打破财务部门与业务部门间的壁垒，实现业务、信息、数据的交流融合。在预算编制的过程中，各部门需要沟通各自的计划和需求；在预算执行的过程中，各部门要沟通预算执行的情况及存在问题，相互支持、相互理解；在分析阶段，财务部门需要深入解析数据背后的逻辑关系及市场原因，必须懂业务懂市场。

打破部门间的壁垒，可以有效推动业财融合，促进各部门目标明确、相互理解、行动一致。

二、企业全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理认知不足

企业在推行预算管理的过程中，往往存在认知不足的问题，主要表现在两个方面。

第一，“预算管理就是财务预算，就是费用预算”的观念导致预算编制和预算管理无法充分发挥作用。全面预算的本质是业财融合管理理念的体现及管理工具。全面预算不仅包括费用预算，还包括人力预算、生产预算、采购预算等经营预算、价值预算和投融资决策预算。全面预算以销售预算为起点，涵盖经营、投资、财务等一切经济活动，涉及企业的人、财、物各方面，贯穿企业的供、产、销各环节，体现在经营性预算、投筹资预算和财务预算等综合体系中。

第二，“预算是财务部门的工作”。这一观念容易导致在预算编制时，因跨部门造成信息不完整、专业跨领域理解不到位，使得预算数据与实际情况不符合或存在遗漏；在预算执行过程中，缺乏决策机构的有效领导及支持，各职能部门推卸责任，工作流于形式，管理难以落地；在预算总结阶段，数据统计不准确不全面，预算分析的实际指导意义较弱，无法形成有效的历史数据积累。长此以往，全面预算管理将变为空谈。

（二）内部管理制度及流程有待完善

1.预算编制制度有待健全。目前很多企业缺乏完善的预算编制制度及流程，没有通过相关制度明确预算编制工作，没有明确预算编制的依据、程序和方法等。这使得编制过程缺乏可参考的标准，如会议费、差旅费等没有参考标准，各部门预算编制的差异明显；预算编制制度不健全可能导致预算编制的方法选择不科学，比如简单地选择增量预算法，将使得预算规模逐步扩大，导致预算松弛或资源浪费，又比如业务比较单一和简单的企业如果选择滚动预算法，过高的滚动频率将使得执行者无所适从。

2.预算授权控制制度有待健全。在缺乏授权控制管理的情况下，管理约束力变弱，特别是一些重大关键项目没有得到控制管理，会直接增加企业的经营风险，使得预算管理及要担负的责任失去其实际意义；烦琐的多层审批，使得预算管理缺乏动态有效性，增加内部消耗，使得全面预算管理成为战略目标实现过程中的牵绊。

3.预算执行监控机制及调整机制有待健全。预算编制是全面预算管理的起点，预算的执行监控、预警反馈、调整机制及后期的分析整理工作，才是全面预算管理的重要组成部分。部分企业缺乏监控预警机制，没有对各项活动是否符合预算要求进行实时监控，如生产过程和成本费用是否严格执行相关计划，符合定额标准；对于重大的项目和投融资活动，没有密切跟进实施进度和完成情况，缺乏严格的监控；当内外部市场环境发生重大变化时，企业缺乏快速应变调整的机制，预算的权变性没有落实。

（三）缺乏信息化管理工具

全面预算管理涉及大量数据的搜集整理和分析，只有借助信息化管理，才能有效开展数据的处理工作，实现实时管控和管理。

部分企业仍采用手工预算编制报表的工作方式，虽然一定程度上可以满足编制阶段的工作需要，但无法满足后期的预算调整、分析、控制环节的需求；部分企业的预算管理系统能发挥的功能较为有限，比如只有预算编制和审计滚动调整功能，没有数据分析处理功能；有些系统具有财务部分的预算功能，却没有实现与业务系统的对接，数据搜集不完整；系统的开发规划如果缺乏前瞻性或投入资源不足，容易导致系统开发滞后或重复开发，造成资源的极大浪费。

三、企业改善全面预算管理的对策

（一）建立健全全面预算管理组织体系

1.有效推进全面预算管理的前提在于正确认识全面预算。通过开展大量的培训及宣导活动，让企业自上而下深刻认识全面预算的重要性，了解全面预算是推进企业战略目标实现的重要保证，认识到全面预算管理组织体系是一个全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。

2.让正确的理念和认知在工作中发挥效果，需要依靠健全的全面预算管理组织体系。组织体系包括三个层次，决策机构、工作机构和执行机构。在决策机构方面，要高度重视预算管理，将全面预算管理纳入股东大会、董事会等工作管理内容中，同时纳入绩效管理体系，与预算部门及员工的绩效密切挂钩；在执行机构层面，应在各预算单位配置专门或兼任的预算岗，岗位职责应明确包含预算工作内容，同时开展定期培训工作，加强预算理念及制度的宣导，在财务部门外部培养出一支预算队伍，保障全面预算有效落地，保障预算工作深入业务工作中；要关注财务人员综合能力的培养及提升，人才培养侧重懂业务、懂财务、懂流程、懂系统。

3.借助考核激励机制，保障预算管理有效实施。考核激励机制在企业管理中发挥着“指挥棒”的作用，要有效推行全面预算管理，就必须对各预算单位及个人进行考核，将预算目标执行情况纳入考核和奖惩范围，与个人绩效利益挂钩，切实做到有奖有罚、奖惩分明；充分考虑在企业各发展阶段科学设置考核指标及考核权重。

（二）制定完善的预算管理制度

1.建立和完善预算编制工作制度。企业应根据不同的管理需求，摸索和建立一套适合自身特点的预算编制制度，内容包括预算目标、预算科目、编制标准、编制程序和方法，处于不同发展阶段的企业，可以在预算目标上有所侧重；不同业务职能的部门，可以采用不同的编制方式。处于发展初期的企业，预算目标可以侧重于产品研究和市场开发，预算方法的选择上可以采用增量预算法，确保资源支持以投入为主，且这种预算编制方法较为简单，适合初期企业；处于成长阶段的企业，预算目标的设置侧重于提高利润，预算方法的选择上要更关注历史数据的积累，逐步形成定额、定率、定标准的预算管理体系，资源投入上更关注效率提高。

2.建立和完善预算监控工作制度，包括预算分析、预算调整、预算控制等。企业应建立一套有效的预算分析制度，通过对预算执行情况与预算目标及标准的对比分析，找出差异点，分析差异原因，根据差异的特性及程度，提出改进措施。如，销售收入与预算存在较大偏差，要从市场、产品、资源投入等多角度分析原因，如果是因为资源配置不到位，要进一步调整资源配置的投入预算。在预算调整方面，原则上年度预算下达后应保持整体稳定，不得随意调整，但如果是市场环境等客观因素导致预算应用环境发生变化，应及时调整预算以适应这一变化。在不影响整体预算的情况下，应对预算科目间的调整予以支持，比如2020年受新冠肺炎疫情影响，外出会议等工作受限，那么在这一部分的资源投入转为对线上模式的资源投入；此外，企业应关注预算控制中的授权审批制度，根据不同经济事项的性质和金额，采取不同审批流程，确保流程简化与风险控制的平衡处理。

（三）合理使用信息化管理手段

全面预算管理涉及多个部门、多种指标、多个流程，涉及事前编制、事中控制、事后分析，是一项烦琐的管理工作，单靠人工或简单的信息系统，容易引起数据混乱，工作效率低下，指导作用难以良好发挥，使用信息化管理手段能够对全面预算管理发展给予重要支持。企业进行信息化建设，要做好未来3～5年甚至5～10年的系统建设规划，分步骤、分阶段地建立信息化管理系统；从业务前端切入，归集业务销售痕迹及轨迹，与公司财务资源系统对接，及时反映业务与资源投入的关系，比如，因业务推广需要产生的差旅行为，可以通过差旅系统记录所有开拓领域、拜访客户情况，通过资源系统统计差旅投入，再通过分析系统观察业务开拓情况与资源投产比信息等，通过大量的数据积累，为决策层提供管理依据，确实企业保证战略目标的实现。

四、结语

全面预算管理是一项科学有效的管理工具，可以为企业战略发展提供有效的资源配置方案，保障企业战略目标的实施，同时，全面预算管理又是一项系统化的管理工作。通过剖析全面预算管理工作中存在的部分问题，并针对这些问题提出相应对策，能够对企业在实施全面预算管理时提供一定参考，让企业能够将全面预算管理积极引入决策管理，提高科学管理水平。