浅谈房地产企业成本管控

张璇

（平安不动产武汉分公司，湖北 武汉 430000）

一、引言

在当前国家宏观调控的背景下，房地产企业如果片面地降低成本，盲目地追求节约，无异于杀鸡取卵。若想获得可持续发展，就不能停留在降低成本数字的层面，而应采取科学的成本管控模式。成本管控不是一种短期行为，而是需持续发展的管控模式，它不存在于房地产开发的某一阶段，而是贯穿房地产开发的全过程，具有连续性、系统性和全面参与性。这意味着成本管控要做到“全局掌控”，对开发项目的各个阶段、各个环节的成本都要及时掌握、动态跟踪，同时也要经常分析对比，多角度查找原因并解决问题。成本管控体系的优化，可以让企业管理工作和自身发展相结合，让房地产管理人员对项目的整体成本情况进行科学的管理，找出成本管控存在的问题，针对性地提出解决措施，真正提升企业成本管控的水平，为企业的平稳可持续发展助力。

二、成本管控工作对房地产企业的重要性

良好的成本管控对房地产企业的长远发展具有不可替代的作用。科学的成本管控体系，可以为有效的成本控制搭建舞台，提高企业成本管控的整体水平，使企业利润的增长不是因为片面地降低成本，而是因为成本管理和产品属性相结合，从而增强企业的市场竞争力。

良好的成本管控体系的建立，可以优化成本管控结构，将降低成本和提高企业资源的利用效率相结合，从而降低企业的投资风险、营运风险，提高企业的综合收益率，为房地产企业的健康发展奠定基石。

三、房地产企业成本管控存在的问题

当前，大部分房地产企业建立了符合自身特点的成本管控体系和相关制度，但是都处于成本管控的初级阶段，还不太成熟，在实操层面很难满足成本管控的要求，因而存在一些问题。

（一）成本管控介入滞后，缺少统筹分析和评估

在房地产企业投资决策阶段，少有成本管理人员加入，由投资人员粗略估计用来测算的成本，但其常常忽略项目的产品定位，导致成本和开发的产品不匹配。项目拿到后，成本管理人员才开始跟进，而与此同时，项目的定位已基本结束，项目规划已基本确定。因为成本管控介入滞后，成本管理人员接到项目后，该项目的整体框架已基本确定，所以会错失管控的重要节点。

此外，很多房地产企业的成本管控，还停留在记录、统计的阶段，成本管理工作变成对各项成本费用的简单记录，缺少对成本的统筹分析和评估，缺少对实际发生费用的审核和分析，也没有思考某项费用是否应该发生、是否超支、是否超过了目标成本。

（二）成本管控制度不健全

房地产行业发展的契机是经济的快速发展、城镇翻新规划和政策的各项调整，所以在房地产行业的“黄金时代”和“白银时代”，房地产行业被称为“高利润回报行业”，房地产企业也犹如雨后春笋般成长起来。房地产企业快速发展，热衷于跟风拿地，单纯追逐规模的增加，在这个急功近利的过程中，轻视了产品定位的市场调研，忽略了项目的成本管控。而且，房地产行业在快速扩张的过程中，忽略了对项目成本的分析，也未认识到成本管控体系的建立的重要性。很多房地产企业的成本管理缺乏规范性，制度不健全，部分企业甚至简单地认为，成本管控只是财务部门的工作，缺少细致严谨的措施。

成本管控制度的缺失，导致房地产企业在成本管理过程中，不能及时发现成本是否偏离预定目标，也无法准确得知成本管控过程中出现问题的节点，无法及时采取针对性的管控措施，可能引发成本超标的问题。由于缺乏有效分析，也无法将责任明确到部门和个人，企业成本管理水平长期处于停滞状态，成本费用率居高不下。

（三）成本管控意识缺乏

房地产企业重视设计和销售，认为其属于一线岗位，能够直接给企业带来利润；而成本和财务属于二线岗位。因而，房地产企业大部分管理层及投资人，从具有设计和销售经验的人员中选择。在管理企业的过程中，其看重设计和销售，对成本部门和成本管控工作的重视程度不够。

一方面，管理层在选择公司人员时，对项目规划设计人员的专业技术有很高的要求，对销售人员的业务能力也有很高的要求，但对成本管理人员的重视程度不够，导致选择的成本管理人员专业知识欠缺，可能只具备某一方面的专业知识，缺少全体系的成本管控格局，在成本管控中考虑不全面。例如，涉及工程造价和设计专业的知识，财务人员不完全了解，如果单一地用数据对比目标成本，存在一定的局限性。反之，如果由工程造价人员管控成本，其欠缺财务知识，也不能做好成本管控。

另一方面，在平时的管理过程中，管理层重视设计和销售，缺乏成本管控意识，使公司内部形成了不良导向：成本管控不能直接给公司带来效益，也得不到领导的认可。因而员工轻视成本管控工作，导致其他部门和项目管理条线的成本管控存在一定的随意性，成本管控工作十分被动。

四、加强房地产企业成本管控的途径

（一）全面参与，做到财务全流程动态管控

成本管控工作要贯穿房地产开发的各个环节。在拿地测算阶段，就要进行详细的市场调研和定位分析，从项目的周边环境、总体规划、定位、融资方式及行业环境等方面进行分析，做到产品类型、规划设计和成本费用计划相匹配。同时，要将各阶段成本支出节奏、融资进度和工程进度等结合起来，采用事前管理手段，把控项目整体成本，做到总成本、总收入相匹配，判断项目的可行性。只有这样，才能从源头对开发成本进行管控。

获取项目后，在开发阶段，要对合同进行动态的跟踪管理。在合同尚未签订的情况下，采用合约规划，定期盘点已发生成本和待发生成本。将已签订的合同和尚未签订但已开始执行的合同视为已发生成本，将未签订且未执行的合同视为待发生成本。动态成本就是已发生成本和待发生成本之和，将其和项目的目标成本进行对比分析，针对差异，找出原因，及时整改不合理之处，这就是动态成本管理的关键。要利用动态成本分析，在整个项目的开发过程中，做到全面跟踪与全流程把控。

为了更好地利用动态成本管理工具，全流程管理要从以下三点出发：一是及时确认施工单位的工作量，办理相关进度工程款结算；二是要经过设计认可，同时经过相关成本人员的审核，再办理签证变更；三是在施工过程中，要做好记录工作，保证相关图纸和文件的完整，为施工的顺利进行打下基础。

（二）健全企业财务管理相关流程和制度

成本管控不能仅停留在记录、统计的层面，而应该建立健全财务成本相关制度，基于数据层面的指标分析，为新项目测算及已开发项目的动态跟踪提供管理工具。

第一，建立全面预算制度，滚动更新项目总成本、年度成本、季度及月度成本。这需要各专业部门参与，财务部门和成本部门统筹分析。经多次沟通，反复讨论定稿后，要将责任成本落实到各部门，与部门考核相关联。然后，部门将指标下发到个人，与个人的考核挂钩。

第二，要建立成本定期汇报分析制度，将实际成本与预算成本进行对比分析，节约和超支都要分析。要定期总结并推广对控制成本有帮助的方法，试行一段时间，根据效果反馈，进行制度补充，以便于更好地控制成本。同时，要找出超支的原因，及时改正，形成事中有效控制。

第三，建立共享中心制度。将项目定位、规划、销售、成本、费用等各项数据在共享平台上展示，确保各部门对成本项目的理解是一致的，而且这有利于成本数据的采集，能统一口径，做到成本完整归集，为成本分析和统计提供基础数据，保证成本核算的正确性，及时向管理层提供项目分析，以便于管理层作出相关决策。

（三）加强培训，增强全员成本管理意识

房地产开发企业应定期组织培训，增强员工的成本管理意识。

一是通过培训提高成本管理人员的专业水平，通过介绍先进的成本管理方法和工具，培养专业化的成本管控人才。定期制定培训计划，邀请资深专家开展专业讲座，将理论和实践相结合，能在实践的基础上，加强对理论的应用，有利于进一步做好成本管控工作，为企业创造更大的价值。

二是通过培训，树立全员成本管控意识。要全员认识到，在竞争激烈的市场环境下成本管控的重要性，实现成本管控工作的全员参与，真正使成本管理贯彻项目管理的全过程。在成本管控思维全员贯彻的过程中，在积极参与成本管理的过程中，要承担起成本管理的责任。通过建立成本管理奖惩机制，鼓励全员参与成本管控工作，积极提出优化措施和建议。反之，对于成本管理工作不到位之处，一定要检讨分析，给予相应人员惩罚。只有做到赏罚分明、责任到人，才能将成本管控的理念根植于心，激励全员做到成本管理。

五、结语

在房地产市场竞争越来越激烈的今天，企业需要把成本管控的重要性上升到战略高度，努力让成本管控体系更新迭代，把成本管控和项目运营相结合，减少不必要的成本投放，真正让成本管控工作成为企业管理的一部分，成为落实企业目标、强化业绩评价和组织管控的重要机制。房地产企业要采取措施，提高企业的成本管控能力，从而提高企业的运营能力及核心竞争力，让成本管控成为创造股东价值的利器。