加强地铁运营公司全面预算管理的建议

李双

（呼和浩特市地铁运营有限公司，内蒙古 呼和浩特 010051）

近年来，我国城市轨道交通建设进入了快速发展时期，由于地铁运营具有较强的公益性质，目前国内大部分城市地铁运营企业经营都需要依赖政府财政补贴，导致当地政府承受着巨大的财政压力，这对地铁运营企业节约成本、提高效益提出了更高的要求。全面预算管理作为提高企业生产运营效率、降低企业运营成本的管理手段，虽然在地铁运营企业得到了广泛应用，但在不同的运营管理模式下，应用的效果还存在很多不足，亟须加以优化。

一、地铁运营企业全面预算管理概述

（一）全面预算管理的内涵与原则

全面预算管理是运用预算管理理念，做到全员参与、业务范围全面覆盖、业务全流程跟踪的管理控制方式。企业根据年度生产经营目标，通过预算的编制、实施、修正来控制和引导企业在生产经营过程中向目标发展，实现企业资源的合理配置，促进企业战略更好地落地。

全面预算管理作为企业中不可或缺的管理工具，可以帮助企业实现战略目标。预算管理应以企业战略目标为导向，以过程控制为手段，通过业财融合与平衡管理，指导企业经营活动的改善和调整，进而推动企业战略目标的实现。

（二）地铁运营企业实施全面预算管理的现实意义

1.有助于增强地铁运营企业经营活力

随着我国城市轨道交通行业的迅速发展，地铁的建设、运营管理模式呈现出多样化，线路运营权由以前的政府分配向PPP（政府和社会资本合作）等市场机制转化。企业想要在激烈的市场竞争中更好地生存发展，自身的各项条件将成为主导因素，而全面预算管理则是企业自我优化提升的方法和途径。全面预算管理的实施能帮助企业通过预算目标的制定、执行，发现企业经营过程中的“瓶颈”，通过预算分析、考核能增强企业的市场适应能力与综合竞争实力。

2.有助于平衡政府与社会资本方的利益关系

近年来，轨道建设过程中PPP模式得到了广泛应用，政府方公共利益最大化与社会资本方合理投资回报之间的利益关系平衡，贯穿地铁运营企业后期的生产管理过程，这就要求地铁运营企业运用科学的管理方式解决管理过程中的责权利问题。全面预算管理能帮助地铁运营企业协调好各方利益关系，通过预算编制能及时、合理地对各方需求进行沟通、协调，在充分考虑各方需求的情况下优化资源配置，全面预测和筹划未来发展，努力做到使政府信任、乘客称赞、员工满意、社会投资方获取收益。

3.有助于地铁运营企业资金的合理调配

地铁运营企业作为准公益性企业，票务收入和非票务收入无法与成本支出相匹配，国内大部分城市轨道交通企业都需要依赖政府的财政补贴，但因各地政府的财政收入水平差异较大，未形成稳定的补贴机制，补贴资金什么时候到位、到位多少往往不受企业控制，对此，地铁运营企业要充分挖掘潜在的商业价值，加强地铁TOD（以公共交通为导向的开发）项目开发，进一步提高运营企业的盈利水平，充分发挥PPP项目优势，帮助地方政府减少财政支出。因此实施全面预算管理能及时反映企业资金平衡状况，强化现金流过程控制，保证企业运营资金流动。

4.有助于提高地铁运营企业管理效率

地铁运营企业具有人员需求数量大、专业范围广的特点，全面预算管理可以将人、财、物融合在一起，具有高度的概括能力，能涵盖企业经营活动的各个环节。全面预算管理不是一个部门的事，要求企业各个部门全方位、全人员、全过程参与，全面预算的导向作用可以使各部门目标明确、行动一致、相互配合、相互理解，考核机制能激发员工的工作热情、调动员工的主动性和积极性，促进部门间高效协作，提高企业运营效率。

二、地铁运营企业实施全面预算管理存在的主要问题

（一）全面预算管理意识薄弱

目前，地铁运营企业虽然认识到了全面预算管理的作用，但是因为大部分地铁运营企业属于国有企业，其收入来源大部分依赖于政府补贴，在企业管理过程中没有明确的长远发展战略或长远发展战略与预算管理目标脱节，出现企业年度经营目标不够清晰、具体的情况，进而不能细化各责任主体的年度工作计划，在预算编制上各部门工作比较随意，觉得这是财务部门的工作，与本部门关系不大，缺乏参与预算管理的积极性与主动性。

（二）预算组织体系不健全

目前，大部分地铁运营企业的组织架构中没有明确的全面预算管理机构，往往由财务部门承担全部管理职责，使很多人形成了全面预算管理只是财务工作的想法，大量预算管理工作加大了财务部门的工作压力，工作的局限性导致企业运营的各阶段不能相互联系，缺少整合思想，影响了各部门之间的配合、协作，无法调动其他员工参与管理的积极性，甚至认为预算管理会阻碍自身的工作，不能从企业管理的全局角度出发，推动全面预算管理的各项工作开展。

（三）预算编制缺乏科学性

目前，国内各地铁运营企业因为运营管理模式、运营体制不同，有很多工作接口不一致，预算编制不尽相同，而且在预算编制中可借鉴的同业数据、参考的编制方法有限，财务部门在预算编制中往往会按照会计科目设置预算项目和预算指标，在实际应用中，直接套用理论，未考虑企业自身的业务特点、基础管理水平以及外部市场环境变化对预算编制的影响，不能根据内外部环境变化适时进行合理的调整，造成预算编制与实际情况脱节，可操作性较差。

（四）全面预算管理执行力不强

企业管理过程中预算执行情况往往可以通过工作计划实施结果得到体现，地铁运营企业承担着一定的社会公益责任，管理层的精力侧重于企业外部环境对生产经营的影响，企业员工则在编制预算之初因缺乏制定预算的基本知识与技能，绝大多数人员在编制预算时只能在一知半解的情况下闭门造车，更没有重视之后的预算执行，出现全面预算管理执行力不强，预算编制大部分流于形式，只制定不执行，或者预算管理弹性太大、刚性作用不能发挥的情况。企业内部对预算指标的完成缺乏重视，对于预算不合理或受外部因素影响需要调整预算的情况置之不理，经常出现预算与执行“两层皮”的现象。

（五）全面预算管理绩效考核机制不健全

预算考核是对全面预算管理成果的评价，也是全面预算管理的最终环节，健全的绩效考核机制有利于发挥全面预算管理的监督作用，加强企业的内部风险控制体系建设，增强全员自觉认真执行预算的意识，而且可以通过绩效评价，合理制定奖惩机制，调动员工的积极性。但是目前国内多数地铁运营企业未将考核机制落地，重编制而轻考核，没有区别对待执行结果不同的责任主体，使全面预算管理失去其作用和意义。

三、地铁运营企业优化全面预算管理的策略

（一）树立正确的全面预算管理意识

全面预算管理的“全面”体现在3个方面：一是全员参与，它不是管理层、财务部或某个部门的事情，需要企业所有部门、所有员工均参与其中，特别是管理者要发挥表率作用；二是覆盖所有业务，全面预算管理不仅指日常活动，还包括投融资活动；三是管理流程全程跟踪，对企业各项经济活动的事前、事中和事后进行全程跟踪。全面预算管理是一个持续的过程，从预算的编制到预算的执行，再到预算的考核，三者相互关联、相互作用、相互衔接，只有这样才能为企业目标的实现提供合理的保障。

（二）完善全面预算管理组织体系

地铁运营公司应根据行业特点、经营模式的不同建立适合自己的预算管理组织体系，通常包括决策机构、日常工作机构和执行机构3个层面。决策机构作为全面预算管理的最高权力机构，负责组织领导企业实施全面预算管理，对重大事项作出决定；日常工作机构则负责预算的编制、审核、控制、调整、分析、考核等工作；执行机构负责各项预算目标的落实，配合日常工作机构做好预算管理工作。完善的管理组织体系是实施全面预算管理的环境基础，在企业全面预算管理过程中发挥着主导性作用。

（三）建立科学的预算编制体系

地铁运营企业应充分考虑行业经济特点、基础管理水平、生产经营周期和管理需要等因素，建立健全预算管理制度、选择适合的预算编制方法，形成依据合理、内容全面、程序规范、全员能参与、想参与可实现的预算管理目标，将预算编制与轨道云相结合，做好预算信息化基础保障工作，从而规范预算管理流程，提高预算管理工作的效率。

（四）加强全面预算执行

地铁运营企业应加强对预算控制和调整等程序的管控，通过定期召开预算执行分析会，发现经营中存在的问题和风险，分析原因，加以纠正，防止重犯，提升预算管理对业务的控制能力。在预算执行中既要保持预算的严肃性、稳定性，又要在客观环境变化时进行适当的调整，达到预算管理及时控制的目标。

（五）建立全面预算考核机制

地铁运营企业应从体制机制入手，建立全面预算考核机制，积极推动全面预算管理作用的发挥。通过对全面预算目标完成情况和全面预算组织工作质量进行评价，使其与相应的绩效管理制度挂钩，对预算目标完成好的责任主体给予奖励，对于超预算或预算执行情况不好的责任主体进行考核，从而促进企业实现价值的最大化。

四、结语

在轨道交通建设大发展的形势下，全面预算管理对于地铁运营企业具有十分重要的现实意义，通过完善全面预算管理能有效推动地铁运营企业的良性发展，促进利益关联方关系的平衡，实现地铁运营企业的跨越式发展。