关于建筑企业加强全面预算管理的思考

2021-11-25杜安晶

经营者 2021年6期

杜安晶

（巴州红太阳园林工程有限责任公司，新疆库尔勒 841000）

一、引言

全面预算管理，是通过预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的生产管理方式。全面预算管理作为一种实用的管理方式，在各领域中被广泛运用，建筑企业中也不例外。全面预算管理的执行效果对企业的运营管理、财务风险管控、成本效益管理、奖惩激励机制都具有重大影响。目前，建筑企业在开展全面预算管理工作时还存在很多问题，需要对这些问题进行研究，以得出解决方法，进一步加强全面预算管理。

二、建筑企业进行全面预算管理的重要意义

（一）提高企业的经营管理能力

企业编制预算，有利于改善企业的内部沟通环境，实现企业发展总目标与各部门发展分目标的分解与统一。通过全面预算管理，能够为各部门的行动指引方向，有利于企业战略目标的实现。企业通过预算的编制与分解，对预算的执行结果进行定期或不定期的检查，可以更快地发现问题并加以解决，同时也有利于发现新的经济增长点、明确经营目标、规避经营风险，从而更好地实现企业价值增长。当经营活动的实际结果与预算数据出现差异，可以通过对比预算数据与实际数据快速找出原因，并及时采取解决措施。

（二）有利于进行绩效考核

开展全面预算管理工作能够为员工的绩效评价提供依据，对绩效评价标准的制定和统一提供指南意义。企业让员工明白各自应承担的责任，充分调动员工的积极性，让员工绩效的考核有据可依，能够起到激励员工的作用。企业有效激发员工的工作积极性和主动性，可以让员工通过个人努力完成预算目标，在实现个人价值的同时逐步实现企业的经营目标。通过将预算管理与绩效管理结合，可以使员工考核真正做到“有章可循，有法可依”。

（三）有利于企业实现战略规划及经营目标

全面预算将企业的战略规划和经营目标进行有效分解，在完成分解目标的过程中，优质的预算数据能够为企业的经营、控制与发展提供依据。通过预算编制能够对以往各年度的数据进行分析、总结及回顾，对企业的战略规划及经营目标进行合理调整，明确企业所处的发展阶段，实现企业愿景，完成企业使命，促进发展战略目标实现，做到长期规划和短期计划的结合。通过编制预算可以进一步细化公司战略规划和年度经营计划，让战略目标从看起来遥不可及的“空中楼阁”变为一系列可以量化的具体计划和安排，能够更好地执行并进行过程监控，能及时发现偏差并纠偏。

三、建筑企业全面预算管理中存在的问题

（一）全面预算的全面性不足

建筑企业开展业务具有项目程序复杂繁多、从业人员素质高低不一、施工时间较长、业务种类庞杂多样等特点，会导致企业预算不够全面，数据预测缺乏科学性，预算难以涵盖全业务等问题。加之建筑企业近年来竞争日益激烈，常出现回款达不到预期、材料市场价格波动明显、人工成本难以控制的情况；管理层更注重企业的眼前效益，对于需要全员参与且耗时较长的预算编制和执行监督工作，往往关注重视程度不够。长此以往，建筑企业“预算年年做、预算年年错”的情况较为严重。

（二）预算管理体制与组织体系不完善

建筑企业的管理方式通常较为粗放，预算管理体制与组织体系不完整的现象十分普遍，特别是中小型建筑企业中，预算管理决策机构、职能机构和执行机构划分不明确，每个机构的人员构成、权责划分，机构具体应扮演怎样的角色，从管理层到财务负责人都没有清楚的概念。没有明确各机构在预算管理中的岗位分工和所应承担的责任，使得预算管理体制的搭建容易出现问题。一旦预算管理体制与组织体系出现问题，那么全面预算管理的编制、执行与控制、考核与评价等环节都可能出现混乱，全面预算管理工作难以开展。对预算流程调整的要求细节不足，使得预算执行刚性不足，使得预算的执行与控制成为空谈，考核与评价工作流于形式。无论预算管理的哪个环节出现问题，最后预算管理工作都可能以失败告终，因此搭建科学合理的预算管理体系至关重要。

（三）预算绩效考核与评价存在问题

建筑企业在全面预算考核与评价过程中，往往会出现错误理解考核与评价工作的目的和作用的情况。有员工错误地认为绩效考核就是对预算目标未完成人员的处罚，是为了通过处罚机制逆向达到提高企业业绩的目的。这样的错误想法会导致员工出现消极情绪，站到公司的对立面，不利于企业对员工的管理。绩效考核与评价工作的工作安排与岗位分工混乱，会让绩效指标制定、绩效制度实施及预算结果分析变得毫无头绪，减弱了考核与评价的合理性与科学性，影响全面预算事后控制工作的开展。

四、建筑企业有效实现全面预算管理的具体措施

（一）全面预算管理应充分体现全面性

全面预算管理工作应坚持“一个都不能少”的态度，从预算编制开始，保证各个环节都实现全员参与、全方位覆盖、全过程跟踪，实现对企业整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析，让企业在经营活动中有充分的掌控能力，能够更好地实现经营目标及战略规划。预算编制可以采用“自上而下分解目标，自下而上编制预算”的分级编制、逐层汇总的编制程序，实行层层下达、层层确认、层层审批、层层负责的分级编报模式，从预算编制开始就保证全员参与，仔细梳理所有业务，认真跟踪所有流程，做到明确预算目标、加强预算控制、强化预算考评。

（二）根据企业规模建立适合企业的预算管理组织体系

预算管理的组织体系通常由预算管理决策机构、职能机构和执行机构三个部分组成。预算管理决策机构是组织和领导企业预算管理的权力机构，是首脑与核心。预算管理职能机构是具体负责预算管理的组织、指导、审议、监督的职能部门，是预算管理的“工作机构”。

对于国有大中型建筑企业而言（特别是上市公司），企业预算管理决策机构通常是法定的，公司股东大会、董事会都需要担负一定的职责。一般来说，董事会负责制定预算管理制度，依据企业的战略规划、外部竞争环境、内部经营计划等组织编制企业年度预算方案及调整方案，协调解决预算编制和执行过程中出现的问题，督促预算方案的实施，完成预算目标。对于未设立股东大会或董事会的中小型建筑企业，预算管理的决策机构也必不可少，可以让股东会或管理层组建预算管理决策机构。

企业的预算管理职能机构为预算管理委员会或预算管理办公室。执行机构的主要职责是向董事会报告预算草案、预算重大调整、预算执行情况、相关预算制度的制定等，具体负责预算管理日常工作，包括但不限于指导管理财务部门的预算工作、管理各级预算执行主体的预算执行情况。为提高办事效率、有效降低管理成本，预算管理委员会或预算管理办公室通常都不是常设机构，在企业预算管理制度中对人员构成及议事规则需要进行清楚的规定。

预算管理执行机构通常为企业财务部门（财务中心），负责企业日常预算工作，对预算管理职能机构负责。主要工作内容有：编制年度预算管理大纲；组织制定预算的各部门、各项目的定额、定价、标准化等基础工作；根据企业预算总目标向各部门分解、下达预算指标，为各预算单位的预算管理提供咨询服务等；向预算管理职能机构提出审批重点和建议；结合预算运行的实际情况，提出调整预算指标的建议方案。在预算执行中，财务部门负责汇总数据，一旦出现预算偏差，就需要分析原因并提出应对建议，财务中心负责人还应具备部署、指导财务岗位开展预算工作的能力。中小型建筑企业的预算执行机构可以由总部的财务部、各项目会计构成，机构的岗位职责重点是指导预算编制、汇总预算数据、提供专业指导、监督各岗位预算执行、反馈差异原因并及时向管理层反馈、提出意见和建议等。

（三）完善预算考核与评价

为了促使预算各项主要指标能够顺利完成，必须制定严格的预算考核及评价标准，明确预算考核与评价的目的，明确全面预算考核评价的责任部门及其所担负的职责，保证预算实施落地，实现企业经营计划及战略目标。

预算考核与评价实际上是对预算执行人员的激励与约束，也是对经营成果的评价与反思，其主要目的是通过预算执行情况找出企业经营中的问题并予以解决，同时，强化事后控制，能够确保预算管理工作的完整性，最终实现企业的总体经营目标。

企业需要明确全面预算考核评价的责任部门及其职责，实现权责分明，提高各部门办事效率，保证考核与评价分析及时有效。预算管理职能机构是预算管理的工作机构，主要负责审核与全面预算执行情况挂钩的制度与办法，对预算执行情况进行监控，对财务部门提交的预算差异原因及考核报告进行审批，提出应对的解决方案及考核建议。财务部门是预算管理的执行与监督机构，需要对各期的预算执行结果进行汇总，并出具预算执行分析报告，以便预算职能机构进行审批，同时还可根据预算执行数据给预算责任部门提出考核建议；将审批后的全面预算执行考核意见交给人力资源部门。人力资源部门依据公司制定的各项绩效考核管理制度或其他相关规定，对预算责任部门、责任人予以奖惩；建立企业“赛马机制”，充分体现企业“奖优罚劣”的激励机制，从源头调动全员积极性，做到既有激励也有约束，让个人目标与企业目标保持一致，最终促使企业战略规划及经营目标顺利实现。