企业全面预算管理中存在的问题及解决措施——以KG公司为例

李旭

（山东鲁泰控股集团有限公司，山东 济宁 272000）

全面预算管理是实现目标而寻找资源的一系列行动，制定全面预算既要有目标又要有行动方案，目标是全面预算的起点也是重点，目标制定要自我加压，实行全面预算管理就是要用合理的行动实现看似不合理的目标。

一、企业全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理是企业战略目标实施的具体落实

年度全面预算要与企业的发展规划和战略目标相契合，全面预算要承接发展规划和战略目标，实现年度战略分解、落地，可以合理保证企业目标的实现。全面预算既是企业内全体员工在预算年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。

（二）全面预算是企业优化考评机制的重要手段

企业实行全面预算管理，各责任部门和员工是最后执行结果的主体。通过全面预算管理，对各责任部门和员工的权利、责任和利益可以进行规范，制定适宜的、可量化的工作目标和考评标准，进而使企业的考评机制得以优化。合理的考评机制能够使员工更加积极、主动地工作，在员工实现自身价值的同时，更能促进企业完成发展目标。

（三）全面预算管理能合理调控资源分配

如何合理调控资源分配是企业是否能长足发展的重要因素，通过全面预算管理，企业可以根据各部门的计划预算目标与企业规划的战略目标，制定出最有效、最合理的资源配置方案。

二、目前KG公司全面预算管理中存在的问题

（一）全面预算管理缺乏战略性

KG公司作为国有企业，按照上级主管部门要求，必须要实施全面预算管理。为了应付监管要求，不重点考虑企业战略对预算管理的指导性，单纯搞预算，比较注重短期效益，从而忽视了对企业有重大影响的长远规划，并且对企业的持续发展造成了一定的制约。

（二）全面预算编制流程不科学，缺乏全面性和客观性

KG公司作为大型集团公司，权属企业涵盖领域比较多，在进行全面预算管理工作中，有些预算编制流程不尽相同，有些企业预算编制欠缺全面性和客观性。而预算编制工作是企业全面预算管理体系构建的重要基础，必须予以重视。企业没有适合自身的预算管理方法，对企业资金使用、项目申报等各项内容产生影响，最终影响对企业战略的实施。只有合理确定规范的预算管理体系，创新管理方法和理念，才能提高企业经济效益，保证企业的长远发展。

（三）评价考核体系不完善

KG公司绩效考评制度体系不完善，缺乏一个合理的绩效考评机制。全面预算管理的有效执行依赖于公正的绩效考评制度的建立，而该公司考评标准固化，当实际经营成果与预算值出现偏差时，集团对各企业的偏差分析并没有考虑不同因素的影响。在预算执行的过程中，对各部门、各人员应当承担的责任并没有清晰地划分，一旦出现预算偏差，就会出现各部门及人员之间相互推诿扯皮的情况。在对各企业负责人考评时，对财务指标的考评权重非常大，从而影响到下属企业为了完成预算年度的考核目标，不惜牺牲未来年度的发展机会。

三、KG公司加强全面预算管理的措施

（一）加强企业战略目标对全面预算管理的指导作用

KG公司需要建立明确的战略目标来指导全面预算管理。预算编制应充分结合企业的战略目标，并始终服务于战略目标，必须在企业战略目标的指导下，使企业的全面预算能够兼顾长、短期利益，以长期目标为导向，将战略思维带入全面预算管理。而不应仅仅局限于企业即有的资源量，从而影响到企业的可持续发展。

（二）建立科学的全面预算编制程序

统一预算编制口径是建立科学合理预算编制流程的首要工作，其次要优化各预算编制流程，确保编制预算的全面性和客观性。最重要的是在集团层面制定统一的全面预算编制流程，严格要求权属企业遵照执行编制。

第一，制定统一原则。战略性原则，全面预算编制要与企业的发展规划和战略目标相契合，全面预算要承接发展规划和战略目标，实现年度战略分解、落地；预见性原则，须做好内外部环境分析，理清机会、威胁、优势、劣势，形成主要工作思路，各企业须基于历史水平的趋势预测收入、成本费用；约束性原则，设定的年度目标必须是需要通过自我加压、自我约束才能实现的目标；专业性原则，全面预算编制工作中，各级专业职能管理部门须充分参与论证，提供专业的审核意见。

第二，明确划分归口管理职责。按照业务归口管理的各部门，具体负责归口职责内的专项预算编制。基于部门职责，编制部门年度工作计划，负责集团公司年度计划中归口计划项目立项审定及预算审核。

第三，制定统一的编制内容。根据编制内容的性质以及管理归属不同，编制内容主要分为财务预测、年度计划和年度预算三大部分内容。其中年度计划和年度预算同步编制、同步审核、同时发布。

1.财务预测。以各级财务部门为主体编制，依据年度生产计划，结合历史数据、环境变化对收入、成本费用、利润等主要财务指标进行预测，为各项计划的财务结果提供编制、审核的依据。

2.年度计划。是指对年度工作的具体规划，包括工作思路、工作目标、计划安排、资源需求以及产生的财务结果等，年度计划根据编制主体、编制内容不同分为三类，可分为集团级、企业级、集团部门级、企业部门级四个层面的计划。

3.年度预算。是基于年度计划的财务结果汇总，是以企业为主体，由各级财务部门汇总编制。经营预算，是指与利润表项目相关的预算；资本预算，是指与资产负债表项目中长期资产投资和融资项目相关的预算；财务预算，是指与现金流量表项目以及财务报表相关的预算。

第四，总体编制要求。以部门为单位进行计划编制、上报，以企业为单位上报汇总预算方案；除年度工作计划外，资源需求计划（人员需求计划、培训需求计划、资产需求计划、费用需求计划）以及各专项计划编制到月度；资源需求计划及各专项计划细化到计划事项、预算科目、产品、工程项目、资产等不同管理维度。

第五，具体编制流程。年度计划编制采用“两上两下”的编制方式，分为年度计划编制（一上）、年度目标制定下达（一下）、计划修改编制（二上）和年度计划下发（二下）四个阶段。具体流程如下：

1.启动年度计划编制。每年9月底由集团全面预算委员会的名义起草下发“年度计划编制通知”，各企业企管部门组织启动企业年度计划编制工作。

2.组织进行年度生产计划编制。每年10月20日前，集团和企业生产技术部门完成两级年度生产计划的编制，作为编制年度财务预测的依据。

3.组织进行年度财务预测。10月30日前，由各企业财务部门根据年度生产计划，结合历史数据内外部环境变化对收入、成本费用、利润等主要指标的影响完成财务预测。

4.组织进行年度计划初稿编制与审核。11月15日前，各企业、集团公司机关各部门根据要求编制年度目标、工作计划和专项计划，内部评审、汇总后形成“年度计划初稿”并进行内部审核。

5.集团公司年度计划审核汇总。11月25日前，集团对各企业上报的“年度计划初稿”在形式、目标、内容方面进行复审，审核时将年度计划的财务结果与财务预测结果进行比对，如果存在较大的差异，了解差异形成的原因，标注后形成初审意见，审核无误后进行汇总。

6.年度目标审定。12月15日前，由集团组织“年度计划终审会”讨论确定集团年度经营思路、重点工作、年度目标等。

7.年度计划修改、定稿、下发。12月底前，集团编制“年度计划（定稿）”、财务部编制“年度预算”，并以正式文件下发至各企业执行。

（三）完善企业绩效考评机制

全面预算管理的最后一步是绩效考评，建立一套完善的绩效考评机制至关重要，通过科学的考核和有效的激励，可以增强员工对企业的归属感，进而激发员工工作积极性，并促进企业的长久的高质量发展。KG公司原有的绩效考评机制较为简单，依据全面预算制定的各项指标作为考核依据，并且财务指标比重非常大，容易造成各企业为了预算当年考核而短视的问题。KG公司应该采用多维度考评法，并适当降低财务指标的比重，鼓励为了企业长期发展而进行的高质量投资，并对提高现有精益化管理做出考核加分。

四、结束语

本文分析了KG公司的全面预算管理中存在的问题，梳理出该公司在缺乏战略性、编制流程不科学、评价考核体系不完善等三个方面的问题，并提出了相应的解决措施。通过KG公司的案例来看，加强战略目标对全面预算管理的指导，使企业的全面预算能够兼顾长、短期利益。随着全面预算编制程序的合理制定，解决了制约公司全面预算管理中的瓶颈问题。虽然该公司权属企业涵盖业务领域比较多，但在制定统一的编制原则和编制内容后，权属企业更能较好地完成全面预算的编制工作，为集团的全面预算管理体系构建夯实了基础。该公司优化完善了绩效考评机制，适当降低财务指标的比重，鼓励为了企业长期发展而进行的高质量投资，并对提高现有精益化管理做出考核加分。企业通过全面预算管理来提升经营管理水平，优化资源配置，提高企业的竞争力，达到了良好的效果。