基于业财融合的企业全面预算管理研究

张颖

（成都市兴蓉环境股份有限公司，四川 成都 610062）

随着国际国内竞争环境日趋白热化，企业内部管理方式和风险意识的不断强化，业财融合已逐渐成为企业管理的必然趋势。通过全面预算管理能真实的反映企业的业务、资金、人才等方面的实际需要，为内部协同、经营现状与战略贯彻等方面的最终决策提供支持，有利于企业整合并理配置资源达成企业战略目标，建立“以业务为先导、以财务为协同”的全面预算管理模式势在必行。

一、业财融合背景下企业全面预算管理的现状

国内很多企业都实施了全面预算管理，但在实际经营管理中，全面预算管理的实施效果并不理想，究其原因主要是部分企业的预算管理与业务尚未形成紧密的融合。在《中国企业业财融合问题研究》（郭永清教授著）中对预算管理的实施情况进行了调查，结果显示其中高度重视预算管理的企业占比为25.91%，这些企业开展的预算管理工作由企业所有部门参与，很好地实现了财务和业务的融合；预算管理工作由财务部门牵头负责的调查企业占比为48.87%，这些企业中的其他部门会有所参与，实现财务与业务的融合的情况较好；预算管理工作由财务部门全面负责的调查企业占比7.83%，这些企业中的其他部门不参与预算管理，基本无法实现业财融合；最后尚有17.39%的调查企业未开展预算管理工作。由此可见，虽然大部分企业开展了全面预算管理工作，但并不懂得如何科学有效的开展，无法将经营、投资、财务等经济活动以及企业的人、财、物各方面与供、产、销各环节纳入全面预算管理体系中，达不到业财融合的实际效果，更无法最终达成企业的战略目标。

二、实施业财融合全面预算管理面临的问题

（一）全面预算管理的错误认知

每当说起全面预算管理，很多人都会简单地认为全面预算即为“财务预算”，这种预算管理上的误区，导致业务部门及相关人员缺少参与预算管理的主观能动性，他们不愿参与其中，更多的是被动接受，甚至会因不积极配合而导致预算的编制结果与公司的实际经营情况存在较大的差异。若这种思维认识上的误区不得以纠正，长此以往就会导致预算管理与业务脱节，违背实施全面预算管理的初衷。

（二）预算管理制度不完善

预算管理制度不完善是导致业财融合的全面预算管理无法有效实施的关键，目前来看，仍有企业尚未建立预算管理制度或者预算管理制度在实施中形同虚设，其全面预算管理完全不按照建立的体系和流程开展，缺乏业财融合的全面预算管理的有效协同平台，不可避免的财务部门成为开展全面预算工作的“顶梁柱”。有些企业虽然建立了预算管理制度但更多的是借鉴了其他公司的经验，没有与自身的实际情况与行业特性相结合，可操作性和适用性不强，导致实际的预算管理工作有章难循。

（三）预算编制脱离企业战略目标

现阶段，一些企业的预算编制主要借助上年决算数据，在此基础上“加加减减”，并没有结合当前的外部市场环境及企业的实际经营情况进行深入分析，亦未与企业设定的战略发展规划和经营目标结合。或是有些企业的预算编制往往忽视企业的长期战略发展目标，仅注重如何实现短期经营效益，导致预算编制、执行与企业战略定位缺乏相关性，企业无法将战略规划通过预算传递给各层级，长此以往，只会导致企业战略发展规划成为空谈，无法得以有效的实现。而脱离战略目标的预算也无法为业务发展指引方向，降低了预算管理的实际作用。

（四）缺少预算管理的精细化管控

目前，更多的企业仅注重利润总额、营业收入、资产总额等财务预算指标执行的结果，缺乏对预算执行过程中的精细化管控，尤其是和公司经营情况直接相关的业务指标，导致很多在经营管理中暴露的问题未被及时发现甚至是在不断重复上演，长久以往不利于企业的良好可持续发展，使企业的全面预算管理在业财融合的道路上越走越远，预算管理的实际效用大大降低。

（五）预算执行力度差

预算执行力度差一方面是源于预算的编制不是基于业务发展及公司战略规划，导致预算编制的数据“假、大、空”，无法在实际预算管理工作中得以执行，也缺少对预算执行差异情况的分析及反馈，没有根据内外部环境的变化适时进行调整，导致预算管理工作的开展无法发挥应有的作用。另一方面更主要的是企业未将预算评价工作落到实处，只编制不考核，与绩效考核严重脱节，无法形成有效的奖惩机制。

（六）信息化建设尚未跟进

现阶段，很多企业的预算编制工作仍依赖于手工编制，通过传统的办公软件分析整理海量数据，导致工作量大出错率高，或有些企业虽然拥有先进的信息化平台系统，但各系统之间界限清晰无法实现有效的关联，各业务或者职能部门的信息化系统更多的是基于自身的业务和管理需求进行建设，企业未对信息化建设做整体规划，使得业务与财务的信息化体系无法达到统一融合，最终形成了各信息化平台之间不能互助、不能共享与互换、不能互通的“信息孤岛”，加大了预算编制难度，降低了预算数据准确度及预算分析的效率。

三、如何实施业财融合的全面预算管理体系

（一）树立正确的全面预算管理理念

业财融合的全面预算管理体系的构建，首先要做好顶层设计，企业的管理者不仅要自身树立全面预算管理的科学理念，还应该在日常工作中将业财融合的预算管理理念传达给各部门，确保全体人员树立起业财融合的预算管理思维，尤其是对业务管理部门，强调要在思想上重视预算管理，明白其在预算管理中的位置，另外企业要从人力、物力和财力等方面提供保障，为基于业财融合的全面预算管理提供多维度的支持，建立业务与财务沟通协同机制。例如定期组织预算例会、分析会等方式要求业务与财务人员共同参与，对其在各自领域发现的问题进行沟通，一方面有利于实现业财信息的对称，也利于企业及时调整策略，促进战略目标的实现，另一方面也强化了业务部门在预算管理中的作用，应在各自领域发挥相应的机能。

（二）强化预算管理制度建设

建立业财融合的全面预算管理体系，制度建设是使其能够有效运行的基础，所以企业应该首先建立符合公司业务特点和需求的预算管理制度。在制度中，明确预算管理的任务与原则，明确预算流程及预算组织机构职责权限，对各层级、各部门的预算管理工作进行明确分工，使得相应人员能够明确其在预算管理中的权责，为各项预算工作的有序开展提供保障，明确编制、控制及调整预算的要求，以及预算分析、考核评价的具体要求，真正做到“全员预算、全面预算”。通过规范全面预算管理流程及权限，把预算管理嵌入企业业务的全过程，科学有效的实施业财融合的全面预算管理工作。

（三）实施全面预算管理需基于企业的战略目标

企业在开展全面预算管理时，要以企业的战略目标为基石，将中长期战略目标逐步分解，分析行业发展趋势、所处的外部环境，合理设定预算期内的各项预算目标，并且根据内外部环境的重大变化适时调整。另外，企业需平衡业务与业务、业务与财务目标之间的冲突，通过优化匹配公司的人力、物力、财力等各项资源得以促进企业战略目标的实现。企业需要根据自身的行业特性，依据发生变化的外部市场经济环境，判断并适时调整该年度的预算目标。

（四）着力预算管理的过程管控

若想做好预算管理的过程管控，首先要将预算项目的设置与财务核算体系保持一致，便于在预算执行过程中进行数据对比与分析，便于及时发现问题并反馈给业务部门。其次还可以将业务流程中的风险控制点融入全面预算管理流程中，通过设置业务风险点关键指标等措施来起到预警作用，强化对业务、经济活动的全过程进行管控，确保存货管理、资金管理和成本费用管理处于动态掌控中，降低企业出现生产经营风险的概率。例如供水企业可以通过设置产销差率、在网水表计量准确率等业务指标进行管控，上述业务指标可以在一定程度上体现企业的业务管理水平，促进企业提高竞争能力和市场意识。

（五）建立有效的预算评价与激励机制

企业缺少对预算结果的评价，会导致预算执行力度差，在根本上就无法实现全面预算管理的最初目的，所以建立有效的预算管理评价机制成为重中之重。预算管理部门或机构负责对公司及各业务部门的预算执行情况进行季度分析和评价，并且需要形成薪酬管理部门与预算管理部门的有效沟通，建立预算考核评价与薪酬挂钩的激励机制，通过签订年度目标责任书的方式将全面预算目标责任落实到位，实行季度考核的方式激励业务部门提高经营业绩，促进年度预算目标实现。

（六）加快信息化平台建设

财务与业务相融合的信息化平台的搭建，是促进业财融合预算管理实现的有力推手，财务人员可以通过信息化平台捕捉业务数据，实时反馈全面预算的执行情况，并将分析结果及时反馈给业务部门，增强了预算管理的科学性，真正实现了业财融合。例如企业可以建立共享的数字化平台，通过预算管理系统平台穿透到销售、生产、采购、人力等各端口，实现财务管理、绩效管理、组织管理、生产运营管理等多维度、全方位融合，彻底打破传统的部门之间的边界。

四、结束语

业财融合已成为时代发展的趋势，建立“以业务为先导、以财务为协同”的全面预算管理模式势在必行。需要树立全面预算管理的科学理念，加强全面预算管理制度和业财融合的信息化平台建设，将全面预算建立在企业战略目标基础上，着力实施预算管理的过程管控，实现有效的预算评价与激励机制，从而实现企业的长期可持续发展，将战略目标变为现实。