制造企业成本管理存在的问题及对策研究

孙秀敏

（内蒙古伊品生物科技有限公司，内蒙古 赤峰 024000）

在企业综合管理体系中，成本管理是极为基础且十分重要的一项管理，科学的成本管理可以节约企业运营过程的资金投入，提高企业竞争力。然而目前，制造企业成本管理仍存在许多问题，为此，论文就制造企业成本管理存在的问题及对策展开了研究。

一、成本管理的概念及制造企业的特点分析

成本管理是指企业在营运过程中实施的一系列关于成本的管理活动。从具体内容来看，企业成本管理包含成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本计算、成本分析和成本考核。成本预测是在历史成本资料的基础上，根据未来可能发生的变化，利用科学的方法，对未来成本及发展趋势进行描述和判断；成本核算是根据国家统一的会计制度和企业管理要求，对运营过程中实际发生的耗费按照规定的成本项目进行归集、分配、结转，取得不同成本核算对象的总成本和单位成本，向有关使用者提供成本信息的管理活动；成本分析是利用成本核算提供的成本信息及其他有关资料，分析成本水平与构成变动的情况，查明成本变动的各种因素和产生的影响，并采取有效的措施控制成本；成本考核是对成本计划及其成本实际完成情况进行定期总结和评价，并根据考核结果进行相应奖励和惩罚。

二、制造型企业成本管理存在的问题

（一）成本预测能力不足，对成本的认识错位

成本预测是组织成本决策和编制成本计划的前提，也是降低成本的重要措施，很多企业在成本管理过程中，成本预测缺失，未能依据企业所处环境进行全面分析，把影响成本的未知因素转化为已知因素，可能造成成本决策的局限性。另外，成本管理的观念错位，将成本管理只限于生产环节，在成本管理的过程中，只片面地追求成本降低，忽略产品和服务的综合竞争力。

（二）成本核算和成本分析能力不足

在目前信息化技术高速发展的阶段，制造业企业的成本核算已经被信息化取代，而部分成本核算的人员却未真正转型到位，停留在成本核算完，工作就交差的思想，未能塌心了解生产工艺、流程的整个过程，也未有效利用成本分析的工具，即使存在分析，也只限于事后分析，未进行日常分析，无法发挥成本核算和分析的真正价值，无法为决策提供有力支撑。

（三）缺乏系统性的成本控制方案

企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体，是“一系列活动”组成的“产出”，成本管理绝不仅仅与生产环节相关，它是一个整体的概念，目前的成本管理着眼点还停留在生产环节，控制的重点是减少生产过程中的损耗和浪费，忽略产品供应链的综合成本管理，尤其是现在处于技术不断革新的时代，影响制造业竞争力的研发和设计环节恰恰被重视，如何让产品保持持续的竞争力是企业管理层要不断思考和探索的。

（四）成本考核不能牵引效益

成本考核与企业的效益脱节，很大程度上是企业没有进行成本责任的管理，在成本责任方面，没有形成一套成本目标管理、影响因素分析和责任考核的管理体系，没有与企业经济目标密切相关，造成企业的目标、企业内组织和个人的目标不统一、不匹配，企业的收益与企业内组织和个人的收益不协调。

三、加强制造企业成本管理的对策

（一）以客户为中心，正确认识成本管理

企业存在的价值是为客户创造价值、为社会创造财富、为员工创造幸福，而客户的需求是企业存在和发展的前提，因此企业经营必须要以客户为中心来展开各项管理活动。企业成本的控制基础是满足客户需求，提高客户的满意度，脱离客户的成本管理是无源之水、无本之木。在成本管理的过程中，应加强成本理念的宣导，调动全员参与成本管理的全过程。在制造型企业的成本管理过程中，原材料采购环节的人员应积极参加生产质量分析会，搞清楚影响成本上升和下降的因素，是否与采购环节相关，进而做出采购策略的调整。生产环节的人员应有成本意识，把握影响成本的关键指标，比如：在发酵企业中，产酸率和染菌率是生产上非常重要的指标，在生产的管控过程中，应建立标准的操作流程和规范，减少染菌率的发生。另外，重视对成本管理相关人员的考核，将考核与薪金水平和晋升挂钩。财务人员要熟悉生产的工艺和流程，对成本进行精细化的核算，并缩短核算的周期，将核算的数据用于生产部门的日分析会、周分析会、月分析会。销售环节的人员在产品交付的过程中，应将客户的要求及时反馈，尤其是涉及质量问题的，绝不能含糊，让生产环节的人员及时发现制造过程中的问题，并积极进行工艺的调整和改进。总之，成本的管理理念和成本思想的落地是企业管理的重中之重。

针对企业未重视成本预测的问题，需要企业从实际情况出发，按照一定的程序进行，首先要明确预测的对象，其次是搜集和整理影响成本的各项资料，选择适当的方法进行测算，最后是确定最佳的方案，这就要求各部门与财务密切协作，步调一致，将影响成本的各项因素搞清楚，算明白，便于管理层做出成本的决策。

制造企业的月度分析会甚至是周分析会，要重视成本预测数据的使用，财务核算人员、经营会计、车间统计人员及生产链条上的上下游人员要全员参与，依据影响成本的各种因素，预测出生产线产品的单位成本和综合成本，便于管理者做出成本决策，减少决策的局限性和片面性，尤其是涉及多条生产线的情况下，生产线在受限情况下的开停决策和产品组合生产的决策，企业的成本预测能力是至关重要的，直接影响了企业的盈利能力和现金流。

（二）以经营为导向，强化成本核算和分析能力

对于企业来说，经营就是事前算账，再通过实践把事前制定的目标实现，因此算账能力是基础，相当于开车的仪表盘，仪表不准了，车也开不好。如何算好账呢，核心是要搭好核算体系、建好核算队伍、定好核算规则。富有企业特色的经营核算规则，是将核算工作和核算结果通俗化，能够让管理者将成本看清、看透、看系统，能够让核算人员简便的操作。核算体系需要在落实好会计准则的基础上，着重解决会计核算的专业性和企业管理通俗化的要求之间的差异性，建立符合企业尤其是管理者需要的经营会计体系，经营型会计与传统会计的最大区别在于经营型会计的思维和逻辑是为经营服务，而不单纯是依据准则把账算清晰，因此在企业里需要核算会计把账记好，培养和引进经营型会计人才，经营性会计把分析和成本决策做好。在制造企业的财务团队中，设立经营会计岗位，这个岗位着重了解产品制造的工艺和流程，辅助成本会计核算成本，依据搭建的经营会计体系，把公司各环节的成本算清楚，并建立公司盈亏测算模型，为公司的决策提供支持。

（三）以系统为主线，建立健全综合成本控制方案

企业要想使综合成本最优，首先需要建立完整的综合成本控制方案，因此要构建符合企业自身特点的成本目标管理体系、目标承接团队、成本控制的运作方式以及成本控制的流程体系。成本目标需要符合SMART原则，需要明确目标的承载指标、指标值、指标的计算公式、指标的核算及管理部门、指标的取数口径，并需要对指标进行无缺陷的分解匹配，让承接的团队清楚成本目标的构成，以便其明晰努力的方向，形成日常的工作。要建立综合成本控制的运行方式，要以产供销共同成本控制为起点来进行成本控制，综合成本控制的要点是从订单获取、产品设计、生产组织和控制、物资和服务采购，一直到产品交付的全过程的成本最低，特别需要关注在这个过程中库存的浪费、过度加工、等待、多余的搬运、质量缺陷、过度管理等浪费的产生。同时要非常重视研发和设计环节的财力和人力的投入，在目前国家积极鼓励科技创新，并提供了一系列优惠政策的环节下，制造企业要充分利用自身的技术实力，对生产线进行技术改造和革新，将影响生产指标的不利因素转化掉，在自身优势不足的情形下，可以委托第三方进行技术开发和技术合作，从长远的发展看，建立属于自己的科研队伍和实验室，不断进行技术变革，从而提升企业的市场竞争力。

（四）以责任为基础，构建端对端的成本考核机制

有效的成本管理关键之一是绩效考核体系的配套。首先要建立从订单获取到订单交付全产品链的成本考核体系，形成以客户为中心、以产品链为依托的绩效考核系统，牵引各个环节全产品链成本控制的全局意识，摒弃各自为政的成本控制思路；促进以交付成本最优为导向提升协作能力；其次是事先明确在产品交付中各自的责任，从而让各环节的人员各就各位、各司其职、各尽其责；最后是要贯彻以结果为导向的考核机制，让成本的达成结果与各自的利益关联起来，但进行成本考核时，指标的设计需要考虑能力因素，也要将能力因素指标化、目标化，并与成本目标形成支撑。

四、结束语

随着科技的不断进步，企业之间竞争的加剧，成本管理不在强调单一环节的控制，是需要全员参与的一项综合性管理活动，积极做到事前规划，并符合公司的策略，在事中，财务会计与经营会计各司其职，做好成本管控和分析，为决策提供强有力的支持，在事后，做好绩效考核，让真正参与其中的人感受到价值，从而提升全员的参与度，让成本管理能真正成为企业管理的抓手，可落地、可执行，有价值。