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新形势下业财融合在企业的应用研究

2021-11-25王久超

大众投资指南 2021年13期
关键词:业财考核财务

王久超

(菏泽海吉亚医院有限公司,山东 菏泽 274046)

业财融合是指经营管理中通过业务与财务的高度配合,发挥协同效应,提高企业管理质量和经营效益的有效方法。做好业财融合管理,既能为财务管理拓宽新思路,又能为企业的业务发展提供必要的财务支持。

一、实施业财融合管理模式的关键点分析

(一)重新定位财务功能

随着信息化水平的进步,传统的财务记账模式正在被共享模式所代替。常见的财务共享模式下财务职能定位主要由战略财务、共享财务和业务财务三大部分构成。业务财务的功能定位是负责运营决策支持服务、风险管理、成本控制、应收管理、资金申请、全面预算管理、财务分析等业务。随着业财融合的发展,业务财务不仅仅是财务服务的提供者,更是价值创造者。业务财务人员需要熟悉整个业务流程,能够利用财务数据对业务流程中的每一个环节进行价值管理和分析,提升服务的价值空间。

(二)提高财务解决问题的能力

根据业务财务的定位,业务财务不仅做数据分析,更重要的是价值创造,因而需要更多精力去了解行业状况、市场趋势、客户布局等信息,不只是通过分析发现问题,更需要提高解决问题的能力。业务财务从繁琐的数据分析中解放出来,深入业务现场,了解一线情况,利用自身财务优势和信息系统财务分析结果,从实际业务中发现问题并解决问题,实现真正的价值创造。

二、业财融合在目前企业的应用路径

(一)贯彻业财融合理念

企业管理者对业财融合的观念、理解力和支持程度,会影响业财融合的效果。企业管理者是企业决策的核心,影响着企业未来的发展方向,管理层作为企业的最高领导者,具有较强的威信和领导力,在业财融合的过程中能够妥善解决部门之间的矛盾。如果管理层认同业财融合理念,企业业财融合的进程就能得到有效贯穿执行;反之,则很难落实到位。

(二)选择适宜的业财融合团队

合理的组织架构、适宜的业财团队,有利于高效推进业财融合。在用人机制上,要具备创新机制,打破部门壁垒和障碍,重用高素质、高能力的骨干员工,大胆启用思维活跃、接受力强的新员工,调整组织架构,设立专门的业财融合部门,打破部门沟通障碍。

(三)梳理业务流程、制定统一标准

在梳理业务流程中,要结合企业战略和绩效目标,精简不必要的流程。针对统一的标准,从以下方面着手:一是要求数据口径统一,基础数据口径的标准统一化,为未来企业财务系统和业务系统的共享提供基本保障。二是要具备标准化的管理制度。业财融合的实施,必须有一套管理制度作为理论支持,就企业管理者而言,企业必须具有标准化的管理制度,并拥有一定的审批权限;对中下层管理者来说,标准化的程序有利于员工贯彻执行企业管理制度。

三、企业实施业财融合面临的问题

(一)业财融合意识淡薄

第一,管理层意识淡薄。大多数企业管理层一般重业务轻财务,在经营过程中仅关注业务增长,认为只有业务能为企业带来效益,而财务仅仅是记账核算,无价值创造。由于管理层的偏见,财务不受重视,无法做到业财融合。第二,业务与财务人员意识淡薄。一方面,业务和财务对自身的认知有严重偏差,财务认为自己是监督者,忽略了自身服务的角色,而业务认为自己是被监督者,在业务过程中容易受到财务的各种制约。另一方面,双方目标不一致。财务的目标是加强内控、防范风险,降低成本费用,提高企业经营效益,而业务的目标更多的是关注业绩增长,业绩增长势必增加企业成本费用,这与财务的目标是相违背的,在这种情况下,也很难实现业财融合。

(二)考核机制缺失

企业在对业务和财务进行绩效考核时,均以双方目标完成情况进行衡量,并未从企业整体方面统一考虑,不利于业财融合。一方面,企业对业务人员考核重视“开源”,考核业务增长,而财务更关注“节流”,注重风险防范,业务关注业绩增长时,可能不顾及成本增长和企业风险,所以申请的销售费用会超过预算额度,往往会遭到财务部门的拒绝,由此导致双方矛盾,不利于业务和财务的融合。另一方面,在现今的管理模式下,对于业务和财务交叉人员的考核制度尚未明确,对业财融合推进无法发挥激励作用。

(三)信息化水平低,影响业财沟通

现实工作中,一部分企业的信息化水平偏低,信息系统功能不全,系统模块之间没有相互连接,未实现信息沟通和信息共享,影响数据信息的传递速度和业财融合的开展效率。另外,有些企业虽然发现了这一严重问题,但是投资信息化系统需要大量的财力,从成本角度考虑,更不愿意对内部信息系统进行优化,这也降低了业财融合的工作进程。

(四)业财融合管理制度不健全

在业财融合前,业务和财务仅在自己的职责范围内工作,业务负责企业业绩,财务部门负责记账核算、风险把控,两个部门互不干涉,缺乏换位思考意识。在实际处理问题时,仅从本部门角度出发,难以协作。如果企业尚未建立完善的业财融合管理制度,则两个部门就难以协同。或者,企业虽然建立了相关的管理制度,但由于制度不适用于企业现状,未从全局出发,导致制度形同虚设。对业财融合无约束力和推动力,责任落实不到位,当出现违规行为时,则难以界定责任。

(五)缺乏复合型人才

根据传统的管理模式,业务和财务仅局限于各自范围内的工作。对财务而言,负责会计核算的人员占绝大多数,他们熟悉财务工作,但对企业财务流程缺乏详细了解,难以发现企业经营管理中的问题,无法精准为企业提供经营决策,难以达到业财融合的预期目标。对业务而言,业务人员在推动经营业绩的过程中,欠缺财务风险控制意识,可能盲目追求业绩增长而忽视带来的财务风险,给企业带来不利影响。基于业财融合的要求,既懂财务又懂业务的人才是企业迫切需求的。

四、加强业财融合的对策

(一)加强业财融合宣传,提高全员意识

在业财融合的过程中,管理者的意识至关重要。首先,企业要加强对业财融合企业文化的宣传,使管理层认可业财融合的价值,转变管理思维,把管理模式从以业务为中心转变为以企业战略为中心、业财并举的模式,加强业务与财务之间的沟通与交流,积极引导业务和财务相互融合,明确业务和财务的工作方向。其次,企业对业财融合进行宣传的过程中,要统一业务和财务人员的目标和意识,明确双方是共同协作的关系。财务工作的重心应放在服务方面,以企业整体战略发展为出发点,深入业务,运用专业财务知识在业务开展过程中做好服务,同时业务也要积极配合财务,在开展业务的同时,时刻警惕财务风险。

(二)优化业财融合考核机制

首先,考核机制应统一业务和财务的考核指标,将业务与财务视为一个考核整体,促进业务和财务共同协作,彼此融入,促成业财融合。例如,对业务在业绩增长的同时,要求降低应收账款比例,对财务要求保障资金安全的同时,应随业务增长同比例提高企业资金收益。其次,要结合企业实际,制定严格的考核机制,并做好考核指标的分配,将考核指标与业财融合人员薪酬挂钩,体现个人付出与奖罚的关系。同时,除关注员工完成本职工作外,还要对员工完成部门之间交叉融合部分,适当的予以倾斜激励,以激励员工积极参与业财融合。最后,绩效考核机制要做到公平、公开、公正,让每一位员工熟悉考核指标与流程,真正反映员工实际绩效。

(三)提高业务与财务一体化的信息化水平

在业财融合过程中,利用现代化信息水平可实现高效沟通,能够更好地分析数据,提高决策信息的准确度。为顺利推进业财融合,必须不断强化企业内部信息化建设力度,构建功能强大的信息化系统平台。基于信息化平台的优势,业务部门和财务部门可实现数据信息即时共享,有效缩短企业管理各方的沟通距离和时间。同时,在大数据共享模式下,可对数据信息进行分类整理,提取有效信息,财务部门及时将与业务有关的财务信息及时反馈业务部门,同时通过信息化建设,财务也加强了与业务部门的融合力度,为企业业财融合的快速开展奠定坚实基础。

(四)完善业财融合管理制度

企业在进行业财融合时,应当根据当下实际情况对业务制度和财务制度进行修订,制定完善的管理制度,细化流程,落实具体责任人。财务部门在修订财务制度的同时,要深入业务,根据业务部门的实际需求调整财务制度,以更好的服务业务。同样,业务部门在修改业务制度时,也应学习并了解相关的财务知识,把财务知识融入业务制度中,据此规范业务活动,使业务更好的配合财务工作的开展,促进业财融合。

(五)培养业财融合复合型人才

在业财融合的管理模式下,单技能人才已不能满足企业需求,企业迫切渴望既懂业务又懂财务的复合型人才出现。对财务人员而言,不仅要求财务人员深入业务一线,了解业务运作模式,进行全过程跟踪,同时,还要对财务人员进行培训,提高综合素养和业财融合实操技能。对业务人员而言,也要熟练掌握财务知识,提高财务风险防范能力和成本控制意识。此外,在日常工作中,可就实际工作进行一对一帮扶,促进业务和财务人员的相互融合。

五、结束语

在企业管理中,业财融合已成为一种潮流,企业应积极跟上时代步伐,从企业管理意识、制度、考核机制、信息化、人员素质等入手,积极推动业财融合,以企业战略为中心,实现业务与财务的协同,共同提升企业经营效益。

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