基于战略和核心能力的干部继任者计划研究

袁之

（中国航发商用航空发动机有限责任公司，上海 200241）

一、引言

当前，中国特色社会主义进入新时代，我们党团结带领人民进行伟大斗争、建设伟大工程、推进伟大事业、实现伟大梦想，关键之一在于建设一支高素质、专业化的干部队伍。本研究系统梳理干部队伍继任者计划构建的政策、理论和案例，并作为分析研究的输入，明确继任者计划中的选拔培养模式和标准，并以中国航发商发（以下简称“商发”）的一系列工作实践为例，阐述商发从战略目标和核心能力需求分析出发，创新干部工作理念和思路，采用系统化思维、模型化方法开展的继任者计划相关操作方法经验以及实践探索的初步成效。

二、干部继任者计划的理论与现状

《高效继任规划：如何建设卓越人才梯队》［1］一书中对继任者规划与管理的最佳实践要素总结为“识别-诊断-开方-监控”的路径，具体来说包括：采用“全局地图或模型”指导继任规划与管理工作；确保高层领导亲自参与；运用胜任力模型明确组织领导者所期望培养的人才类型；设计并实施有效的绩效管理体系；明确组织为实现其战略目标所需的未来胜任力；运用个人发展计划缩小发展差距；确定并描述所需的价值观及道德标准，并对员工进行评估；达成“高潜力人才是组织共享的资源”这一共识；通过领导力开发项目建设未来所需的领导力。

对领导梯队模型的分析［2］提出，领导力发展也即管理者培养发展有6个阶段。通过对处在不同阶段的继任者的状态和需求进行分析，领导者本人包括其上级可以清楚地知道现任岗位和下一个层级之间的任职资格差距，清楚下一步需要接受的培训和岗位锻炼。

在此基础上，通过调研问卷和研究相关文献，本研究对干部继任者计划在实施中存在的问题和建议进行了总结。

第一，存在问题。选拔标准存在“选拔人才重学历、职称，轻能力、实绩的倾向仍然比较明显”的问题，人才培养方面存在“人才培养与使用目标结合不紧密、人才供需脱节”“人才培养缺乏政策激励”的问题［3］。

第二，提出建议。在继任者的选拔渠道方面，“现有的管理人员推荐”是继任者选拔和培养的最佳渠道；在能力结构方面，排序最靠前的因素依次是沟通能力、决策能力、解决问题、团队发展、学习能力；在培养方面，排序最靠前的建议方式依次是挂职锻炼、与领导班子交流互动、导师带教、轮岗、案例探讨；在培养周期方面，大部分受调研者认为“1至2年”的培养周期对继任者较为合适；在评估方式方面，排序最靠前的建议方式依次是工作业绩、能力评估、导师评估。

三、干部继任者计划的框架与实施步骤

根据前期总结的政策理论和标杆企业案例中的内容，干部继任者计划构建的主要框架以及实施步骤应聚焦“人才储备——优选”“能力形成——精培”“实践检验——强用”这三个大的方面。

（一）“人才储备——优选”

一是结合公司战略分解研讨结果、核心能力需求提取等输入，建立继任者计划的整体思路与工作计划；二是运用胜任力模型明确组织所期望培养的继任者类型，以及组织为实现其战略目标所需的核心胜任力；三是初步选拔、识别具备素质的继任者人选，通过民主推荐、直接上级推荐等方式储备优秀年轻干部资源库，将符合条件的继任者纳入视野，特别关注政治素质的考察。

（二）“能力形成——精培”

一是通过人才盘点分析获取现状与需求的差异，并据此设计针对性的培训培养及实践锻炼项目，重点关注基于组织价值创造的创新能力、学习能力的激活和培养；二是运用个人发展计划缩小继任者与培养目标的发展差距，包含阶段性发展计划的制定、执行和动态跟踪，组织人事部门及时掌握计划的完成情况；三是通过领导力开发项目建设干部继任者未来所需的领导力；四是通过公司内部轮岗锻炼项目促进继任者多岗位锻炼，重点关注干部继任者的培养锻炼方向，有针对性地实施轮岗，并动态记录轮岗后的业绩表现。

（三）“实践检验——强用”

一是通过继任者在实际工作中的历练表现及多岗位锻炼、“墩苗”培养的结果，对继任者队伍进行动态更新，并对表现优秀的人才及时提拔使用；二是设计并实施有效的继任者绩效管理体系，可与员工绩效管理结合，但在一般的员工绩效管理基础上更加关注干部继任者个人发展计划的完成情况，不仅考核继任者个人，更要考核负责实施发展计划的直接上级；三是在情报驱动的基本原则下整合干部队伍建设与继任者计划相关工作，时刻掌握干部继任者队伍动态。

四、商发干部继任者计划工作探索与实践

（一）注重顶层规划，优化完善制度建设

1.分阶段部署干部继任者计划

第一阶段，制定继任者规划与管理的政策和制度，搭建优秀年轻干部资源库，并形成具备较高成熟度的人员建议名单，将一批优秀人才纳入后备视野；第二阶段，借助人才盘点工具，建立岗位胜任力模型，并分层分类建立优秀年轻人才库，形成能力模型，以此为输入构建继任者培养计划；第三阶段，关注优秀年轻人才库的培养，提供职业发展地图和能力成长条件，动态跟踪人才情况，建立培养、管理和考核日常运行机制。

2.着力优化完善相关制度建设

在规章制度建设方面，组织编制年度人才工作要点，在干部管理工作方面确定以建立完善优秀年轻干部培养与管理机制为重点之一的工作方向；编制发布优秀年轻干部管理程序和相关工作指导书。

（二）严格“优选”，及时储备人才资源

1.搭建具有商发特色的干部胜任力模型

通过对胜任力的识别、讨论和分析，在全体干部中初步树立了公司战略与未来的干部胜任力之间相关联的意识，对继任者计划的选拔、考核标准进行了一次植入式的宣贯，实现了继任者计划实施理念和操作标准上的初步统一。

2.分层分类严格选拔干部继任者队伍

依据建立完善的规章制度和干部胜任力模型，按照程序规定分层、分类开展了优秀年轻干部的民主推荐工作。

（三）分类“精培”，强化多岗位培养锻炼

1.实施领导力专项提升培训

结合岗位能力需求，先后从优秀年轻人才库名单中选派表现突出的63名员工参加精益六西格玛绿带/黑带、项目管理等重点培训项目。组织开展绩优高潜人员领导力提升培训课程。

2.加大交流培养锻炼力度

在多岗位锻炼方面，强化继任者的轮岗锻炼，定期跟踪轮岗培养计划及完成情况，在多岗位历练中持续收集绩效表现。从项目研制需求和干部成长发展出发，聚焦定制“一人一策”个性化成长档案。推进育用结合，实施“工程师人才成长计划”“墩苗计划”。

（四）商发继任者计划后续工作思考

1.持续培养，搭建“一人一档”培养方案

逐步建立人才成长档案，全面掌握继任者的个人基本信息、教育背景、工作经历、经验地图、主要成就和奖惩信息，关注他们在关键事件或重大项目和解决急难险峻任务中的表现，形成人才发展的轨迹跟踪；通过比较个人能力评估、成长档案情况和岗位任职资格，寻求继任者与继任岗位的差距，为继任者制定具有针对性的培养发展计划。

2.加强宣贯，发挥“一人一带”管理效能

将现有岗位管理者作为对应岗位继任者的教练，并沟通制定《个人发展计划》，教练需要在日常工作中对培养对象进行全方位指导，同时关注能力评估中凸显的薄弱环节进行，并在《个人发展计划》中做好记录。

3.定期评估，实施“一人一考”动态管理

结合人才盘点测评工具，注重对干部继任者创新能力和解决实际问题能力的考察，强化对创新成果和工作业绩的考评；设置继任者退出机制，对于绩效考核不合格或连续两年考核排名靠后，或经日常专项考核、考察发现不符合继任者计划条件的，结合岗位调整和组织结构优化情况，定期动态调整优秀年轻人才库。

五、结语

本研究从坚持党的全面领导、坚决落实新时期党的组织路线，确保党的事业后继有人、适应新时代承担新使命的根本需要出发，以构建干部继任者计划为切入点，对优秀年轻干部队伍建设与发展这项重要工作创新角度进行分析和论述；结合商发公司相关工作现状的分析，以及对公司战略落地和核心能力需求的初探分析，总结出基于战略和核心能力需求的干部继任者计划的主要内容、实施路径和要点；最后，以商发的一系列工作为例，进行了初步实践的效果分析，提出下一步的工作思考。