集团企业财务共享中心的构建

王季春

（湖南景峰医药股份有限公司，云南 昆明 650000）

一、建立财务共享中心的重要意义

财务共享是业务、财务一体化（以下简称“业财一体化”）的整合共享服务理念，其实质是结合现代信息技术，通过整合业务流程、财务流程与系统流程，建立流程化、规范化、标准化的管理模式，依托强大的信息系统，发挥企业规模效应及内部协同效应，提高内部管理效率，为分析、决策提供实时数据共享服务。

（一）新的财务管理模式

财务共享中心的建立是对企业传统组织架构及管理模式的巨大变革。财务部门在一定程度上摆脱了传统模式的束缚，获取信息的能力大大增加，信息处理效率也得到大幅提升，真正参与到了企业的经营管理过程中。财务部门的基础工作成为了标准化作业，财务管理工作不再是“马后炮”，能及时发现问题并实施管控，帮助企业及时止损、抢占先机。

（二）税务风险管控能力加强

标准化的会计账务处理方式下，绝大部分会计凭证均由系统自动生成，各主体对会计准则、会计政策、会计估计的运用以及税务处理保持高度一制，避免财务人员个人能力不足导致的错报、漏报。特别是对于国家税务纳入“千户管理”的集团企业，对下属各业务主体的税务风险管控能力在企业未来发展中起着举足轻重的作用。

（三）资金运营效率提高

在以往集团下属各业务主体自负盈亏、各自为政的管理模式下，集团无法实时把控下属各主体的资金收支及结余情况。财务共享中心的建立及高度集成的系统化管理，加上与各银行等金融机构共同签订的资金自动或主动归集协议，使集团对下属各主体资金的运营管制能力有效增强，能及时、全面归集闲置资金并加以合理使用，提高资金运营效率，降低资金成本，更好地支持业务运营。

（四）业务运营能力提升

通过业财一体化的搭建，业务部门将充分享受高度集成的系统信息化的红利，通过系统权限的合理分配，可直接在系统中调取业务相关数据，按需要对数据进行分类汇总，包括销售收入、成本及费用等财务数据，实时掌握业务运营情况，使业务运营能力得到有效提升。

（五）财务会计向管理会计全面转型

随着财务共享中心的建立及信息系统的高度集成化、自动化，基础财务会计工作中同质化、重复性的工作均由系统完成，基础财务人员不再不可或缺。此时企业所需要的是懂业务、懂流程管理的管理型财务人员，原来的部分基础岗位财务人员必须转型，无法适应的将被淘汰，促使财务会计向管理会计全面转型，推动集团管理转型发展，全面提高集团管理水平。

二、集团企业财务共享中心的构建过程

（一）前期准备阶段

财务共享中心建立的过程就是业务流程、系统流程与财务流程融合的过程。集团下属各业务主体之间，由于各自管理风格的差异，即便是相同业务板块的公司，在组织架构设计、各层级岗位权责划分、业务流程等方面也会有所不同。财务共享中心建立之初，财务部门需要参与到流程再造的过程中，与各主体业务部门、财务部门充分沟通，了解原有的业务流程。这个时期财务部门的工作主要是商讨和制定新的流程方案，这个过程有助于财务人员更加深入地了解和熟悉业务，也能使业务部门了解财务管理的目的和规范，促进未来部门之间的工作衔接。

（二）设计开发阶段

当新的流程方案制定完成后，财务部门便需要参与到系统的再开发与整合过程中。这一时期，财务部门、业务部门需要配合IT部门完成系统的开发与配置，使IT部门清楚各流程节点及岗位、权限配置等关键信息。特别是对于要做到业财一体化的集团企业，需要财务部门提供与标准化的业务流程相对应的记账规则、财务各类报表样式及取数口径，以便在各个指定的流程节点生成对应的会计记账凭证。财务部门对记账规则的设计应当与业务流程、内部控制相匹配，它们之间应相互适应、相辅相成。而业务流程的设计在某种程度上受制于会计准则、现行税法、内部控制的要求，需要进行相应的调整。这一过程将促进财务部门快速、合理地建立一套标准化记账规则，统一会计信息的计量口径以及记账时点，有效提高会计信息质量、增强其及时性。

（三）组织实施阶段

财务共享中心成立后，集团下属各公司的组织架构、岗位配置随之改变，各岗位的职能也会发生不同程度的变化。财务部门的大量会计业务被系统取代，成千上万的会计凭证录入工作，各类财务报表、实时数据分类汇总，都将在业务流程进行的过程中由系统自动完成。同时，由于新的流程设计及内部控制要求，会派生出部分新的岗位。此时，财务部门会集中对财务人员及岗位进行调整，大部分参与财务共享中心建立的财务人员将成为各财务岗位上的优秀骨干，进一步推动未来财务管理工作的有序开展，另外多余人员将分流至其他岗位，或直接裁减。

三、构建集团企业财务共享中心存在的问题

（一）业绩评价

考核制度对于财务共享中心的建立尤为重要。财务共享中心具有一定的独立性，不直属于任何一个业务主体，同时又为所有业务主体服务。使用单一主体的业绩评价方式不能客观反映其工作成果，而使用所有主体的综合业绩评价方式虽然能客观反映其工作成果，但由于各主体的业务性质、内容等不同，很难在评价口径上达成统一，可操作性不强。采用何种激励机制，如何对财务共享中心的工作成果进行评价，关系到其工作的积极性和有效性。

（二）内部矛盾

业务部门对财务共享中心可能存在抵触心理。随着财务共享中心的建立，势必要对公司原有组织架构、业务流程等进行调整，在优化现有结构的同时，对原有部分岗位、流程进行细化，达成整体统一，以完善内部控制，这会增加业务部门部分岗位的工作量，对岗位人员提出新的、更高的要求。短期内，业务部门感受到的不是财务共享中心带来的便利与高效，而是流程、工作内容调整带来的焦虑与不安，进而加剧对财务部门的不满，甚至做出不当行为与之对抗。

（三）资金压力

由于集团下属各公司业务属于不同行业，且同一行业不同公司的业务模式、组织架构及人员结构也可能各不相同，整个流程设计将变得非常复杂，信息系统的前期开发、硬件投入及后续更新、维护，集团及各下属公司的组织架构及人员的调整，需要大量资金支持，会给企业资金周转带来一定的压力。以国内YYT集团为例，其2019年度下属子公司500余家，集团全年营收718亿元，当年信息系统更新、维护投入资金近1亿元（不包含前期开发建设投入）。

（四）信息系统建设难度较大

由于集团业务模块众多，管理复杂，各业务主体前期使用的业务系统、财务系统各不相同，整个共享平台的流程设计及系统搭建将会非常复杂。整合、替换或重新开发各主体的业务系统、财务系统，整个过程涉及集团下属各主体、各岗位提出的不同需求，这些都需要进行汇总，研究整体解决方案。这是一个动态的需要不断调试、修正的过程，在这个过程中集团可能会对部分业务进行整合或拆分，对原有组织构架不断进行调整，不断修改原有的流程或提出新的内控要求。需要对部分信息系统原定的设计方案进行调整，甚至打破原定的底层设计。

四、构建集团企业财务共享中心的建议

（一）绩效考核

不能片面以业务主体经营业绩对财务共享中心直接进行考核，而应当专门制定适用的考核制度，区分不同业务板块、全面考虑其所服务的各主体经营业绩，以及财务共享中心各岗位、各模块及整体工作质量、成果，从不同维度对其进行考核。客观、公正地评价财务共享中心的工作业绩，充分体现其价值，调动各岗位人员工作积极性，更好、更快地推动财务共享服务与各项业务的融合。

（二）关系协调

在财务共享中心的构建过程中，各公司、部门负责人必须与集团整体在理念上保持高度一致，行动上给予财务部门全力支持，同时认真协调好其他各部门、各岗位的工作，合理调整人员配置，减轻部分岗位的工作压力，这将是一个艰难的过程，也是一个长期的过程，在这一过程中必须不断调和矛盾，避免过激行为，以实现平稳过渡。

（三）运营管理

财务共享中心的建立不能流于表面，不能仅仅局限于统一的会计账务处理或资金管理。财务共享中心建立的目的在于整合资源、提高效率，通过建立流程化、规范化、标准化的流程及业务处理标准，使同质化的业务流程及相应的会计处理达到高度统一，使集团内所有财务人员的思想、认识达到高度统一。同时，使财务流程贯穿业务流程，使财务会计向管理会计转型，深入了解业务、熟悉业务，更好、更及时地把握业务发展趋势，削弱获取信息的滞后性，提升事中控制能力，充分发挥财务监督职能，合理把控风险。财务共享中心所属人员并非完全集中于总部、脱离于业务主体之外，而应扎根于业务主体，接受财务共享中心与业务主体管理层的双重领导，作为信息传递的枢纽，起到上传下达的作用，帮助业务主体朝集团整体战略发展方向前进。

五、结语

财务共享中心的建立对集团企业的发展有重要的促进作用，是大势所趋。这不仅仅是财务管理水平提高的表现，还是整个集团从业务到财务、自上而下的全面管理水平提高的表现。在信息技术高速发展、大数据得到广泛应用的今天，企业管理必须与时俱进，信息的准确性、时效性在很大程度上影响着企业未来的走向，在企业与竞争对手博弈的过程中，更是起着举足轻重的作用。