A 房地产企业EVA 绩效评价研究

张海洋

（恒大地产集团郑州有限公司，河南 郑州 450000）

近年来企业越来越重视建立完善、规范、刚性的绩效管理制度。在日趋激烈的竞争环境下，如不能建立有效的绩效管理体系，企业将面临败局。调查显示，超过50%的员工对公司的目标不了解或者认为自己的工作与公司目标不一致，精心制定的战略目标沦为口号，无法有效落实执行。可见，虽然绩效管理可以完善企业经营管理体系，推动企业发展，但若未建立完善的绩效管理体系，反而事倍功半。

一、EVA 及绩效评价相关概念

（一）绩效评价的概念

绩效评价是指对企业运营管理效果进行的业绩评价，一般采取定性或者定量的方法，运用科学、有可比性的绩效评价工具，根据评价的对象与评价目的，设计适合的评价指标与权重，与既定的绩效计划相比较，以反映实际执行的效果与预期的差异情况。绩效评价的运用可以改进企业绩效，提高企业经济收益。

绩效评价的结果与企业薪酬管理挂钩。绩效评价是绩效管理的重要组成部分，能推动和改进企业绩效。如果不能有效地使用绩效评价结果，则可能会影响绩效评价实施效果，失去其评价的导向作用。绩效评价按实施层面的不同又分为个人、部门、企业三个层面；从评价视角可分为外部视角，如股利增长率、资产周转率、EBIT利息保障倍数、财务杠杆等，以及包括息税前利润、自由现金流量、EVA 等价值指标的内部视角。

（二）EVA 的概念

EVA 是进行绩效评价的核心工具之一，它通过衡量企业绩效是否增加企业价值的角度评价管理者业绩优劣。全称是Economic Value Added，中文意思是经济增加值，确立了以价值增加为评判标准而非单纯关注利润指标的绩效评价方法。EVA 的核心就是促进企业价值最大化，指标计算考虑了企业所有投入的资本，当企业的税后净利润大于企业全部资本的必要报酬时，说明结果大于零，企业价值正在增加；如果企业的税后净利润小于企业全部资本的必要报酬，说明结果小于零，企业价值负增长，也就是说企业价值正在降低。EVA 很少单独使用，一般与关键绩效指标等综合运用。

EVA 的计算公式为：

EVA=NOPAT-（Kwacc×TC）

式中NOPAT为税后净营业利润，Kwacc为加权平均资本成本，TC为资本占用。

二、房地产行业引入EVA 评价的必要性

房地产行业竞争日趋激烈，如要保持持续竞争优势就十分有必要进行EVA 评价，以引导管理者不断努力创造价值，加强经营过程中的管控，提升企业绩效，增加企业价值。2020年房地产融资“三道红线”政策出台，政府对房地产行业的融资监管更加严格，特别是民营企业，融资杠杆过大，极易引发风险。在对房地产行业进行绩效评价时，不能仅看账面利润，要综合考虑债务资本、权益资本，特别是债务资本对企业来说成本较高，那么房地产企业在面临高杠杆且经营环境不好的情况下，是否还能增加价值，势必需要用EVA 进行分析。

当前房地产经营风险大，相对的投资回报也较高。EVA 更关注企业股东权益，在判断企业价值指标时，如果企业的资本成本高于企业的盈利水平，无论最终盈利与否都会损害股东的利益，都表明经营者在摧毁企业价值。特别是在当前的疫情环境下，楼市不景气，利用EVA对房地产行业进行价值评估更为适用，得到的结果更能反映企业运营的真实情况，能促使企业做好投资规划，使企业价值最大化。

三、绩效评价存在的问题及原因

通过运用EVA 评价指标对A 房地产公司近五年的主要财务指标进行分解和对比分析发现，该公司存在盈利能力不足、偿债风险较大、运营效率不高等问题，下面分别从融资、投资、运营这三个方面具体分析其存在的问题及成因。

（一）融资方面存在的问题及原因

1.债务资本结构不合理

通过偿债能力分析中的债务结构分析可以得知，A 公司较多地运用了财务杠杆，近五年总负债年均增长13.68%，说明采取了较为激进的财务策略，使公司面临较大的还债压力，存在较大的财务风险。当企业盈利能力不足时，利用杜邦分析可以知道财务杠杆具有放大效应，会加倍侵害公司利润。

究其原因，主要有两方面。一是公司采取了较为激进的发展战略。从主要财务指标数据可知，为了支持规模的迅速扩张，不得不大量举债以支撑企业发展，企业资产规模平均增速达14%，净负债率近五年一直维持较高水平。二是采取了多元化发展战略，多元化产业发展初期投入相对较高，往往没有足够的资金，需要筹集借款进行投资。

2.债务成本相对过高

A 公司债务成本从2016年的5.92%急剧上升至2020年的11.41%，债务成本负担较重，而且具有明显的上升趋势，进一步侵蚀了企业的利润空间。

债务成本之所以持续不断攀升，主要有两点原因。一是宏观金融监管政策要求。近年来，政府为了抑制房价的过快上涨，制定了更加严厉的调整措施，包括金融监管措施，这些措施防止资金过多流入楼市，因此房地产企业从资本市场获取资金融通变得异常艰难。二是由于房地产行业正常获取低成本融资的渠道较少。正常情况下，房地产开发投入资金大、建设周期长，一些国开行能够提供成本相对较低的开发贷，但是对于开发贷的额度作了诸多限制，另外监管机构对房地产行业发行企业债券的规模也有所限制，导致企业低成本的融资占比较低。

（二）投资方面存在的问题及原因

1.投资效率不高

通过EVA 及主要财务指标分析得知，A 公司平均投入资本周转率近五年均值为42.13%，而EVA 投入资本比近五年均值为-2.04%，说明投入的每一元资本都带来了负价值，投入产出效率不高，未能有效运用资金带来必要回报，投资运营存在严重不足。

出现这种现象的原因包括三个方面。一是一些项目未做好项目上马前的投入研判或事后评价，未建立有效的投资运营管控体系。二是近些年在三、四线城市布局较多，相对于一、二线城市来说，回报率相对较低。三是因为采取了多元化发展战略，多元化产品投资不仅占用了企业大量资源，而且有些产业处于常年亏损的状态，未能带来必要的回报。

2.资产周转效率不高

从资产使用效率指标分析来看，存货周转次数指标不具有优势，存货周转次数反映了存货变现能力，资产周转效率影响企业的变现能力，最终反映出产出效率，影响投资回报。其成因包括以下两个方面：一是对于特大项目，如旧城改造项目，政府一般要求企业先配建安置房，导致项目前期要进行大量的工程投入，造成资源的占用，大型项目前期投入产出效率不高，资产周转周期较长。二是部分项目与政府协议约定分期支付土地款，在分期款项支付前，无法正常办理证照，如土地证、施工证等，导致工期相对延后，影响了周转效率。

（三）运营方面存在的问题及原因

1.费用较高

从成本费用指标分析来看，A 公司销售费用率近五年平均增速约为9%，从销售费用组成上看，主要是广告费用、销售佣金占比较高，造成销售费用长期居高不下。由于运营费用较高，侵蚀了企业利润空间，拖累了整体盈利表现。

具体成因有以下三点。一是没有做好营销推广费用管控，为刺激销售营造销售案场人气，在各大媒介平台进行无差别的文案广告推广，造成大量的推广费用资源浪费，未考虑精准营销。二是采取激进的促销策略，且中间融资渠道费用过高，如采取全民兼职营销策略，虽然对促进销售成交取得了巨大成功，但是过高的销售佣金导致融资渠道费用较高。三是由于采取了成本较高的薪酬体系与奖励政策，工资薪金支出占比较高。

2.没有做好成本管控

通过成本费用指标分析可知，营业成本主要是工程成本，说明工程成本不具有规模优势，且明显看到成本呈现持续上升态势，势必影响企业创造利润的能力，说明企业没有做好工程成本的管控。

出现这种现象，主要是由于以下两个因素。一是一直采取全精装修交房的产品策略，这样虽然提升了产品品质，但是由于含装修成本，相对于市场上的毛坯房而言成本更高，导致营业成本高。二是设计施工环节管控措施不力，存在设计经常变更、重复施工，造成工程成本投入资源的浪费。

3.盈利能力不足

从盈利能力指标分析来看，资产回报率、净资产收益率以及投资资本回报率低于行业均值，说明企业盈利能力不强，投入的资本未能有效产生回报，当企业权益收益率低于资产成本时，说明企业获利能力降低，整体运营产出效率不高，如不能提高盈利能力，则很难为股东或债权人创造价值。

出现这种现象主要有以下两个原因。一是由于宏观政策调控。从2018年以来，政府加强了对房地产行业的调控，近几年整个行业处于震荡调整期，特别是2020年受到疫情影响，进一步抑制了客户的消费需求，导致公司为了促进销售而不得不花费更多的费用达成销售业绩。二是由于项目区域位置、产品类型类似等因素，导致产品附加值不高，不能获取更好的获利机会，使产品溢价水平低，再加上促销打折策略等叠加因素，导致产品获利能力不足。

4.运营效率不高

投融资指标、盈利指标、成本费用指标等说明A 公司在运营管控能力上存在不足，不能为企业带来正的经济增加值。

究其原因，主要包括以下三个方面。一是未建立以EVA 为考核的绩效评价体系，忽视了价值创造能力，没有真正实现企业价值增值。二是成本责任意识淡薄，制度流程流于形式，存在官僚腐败、铺张浪费等行为。三是没有做好业务协同，组织效率不高，没有实现协同办公、多部门联动。

四、对策及建议

（一）融资方面的改进策略及建议

第一，降低企业财务杠杆，降低综合负债率，减少债务风险，去杠杆、降负债不仅是房地产行业大势所趋，也是A 公司改进自身债务结构风险的重要手段。要改善企业资本结构，就要不发或少发股利，多利用留存收益，避免大量举债扩张。

第二，创新融资，降低债务成本。降低有息负债，减少财务风险。通过新模式引入资金，以调整融资结构的方式降低融资成本，增加低成本融资比重，积极推动低成本资金置换高成本资金的工作。

第三，引进战略股权投资，特别是要引进具有国企背景的战略投资，融入新鲜血液，这不仅可以优化现有资本结构，更能利用双方综合实力优势，加强双方合作关系，形成战略联盟。

（二）投资方面的改进策略及建议

第一，控规模，采取谨慎缓和的投资策略，避免盲目扩张，降低土地储备规模，还可对于区域位置不好或者暂无资金开发的项目进行转让，以实现资金回流。

第二，提高投资效率，建立投资运营监控体系，提升管理水平，做好事前研判、事后评价，不断加强企业资产获利及创现能力。

第三，利用亏损项目承接新项目，以实现企业所得税抵税效益，降低企业项目综合开发成本。

第四，缩减企业多元化产品，对不盈利的产品坚决实施收割战略，寻找合适买家变卖部分资产，保留企业核心业务，将有限资源投入能够产生价值的领域中，采取集中优势，提高核心业务利润率。

（三）运营方面的改进策略及建议

第一，加强费用管控水平，提高成本、费用控制质量，继续深化成本、费用标准化改革，开源节流，逐项梳理造成各环节费用偏高的关键点，点对点解决问题。深化降本增效，深挖影响成本或效益的关键环节及流程，完善指标，强化监督与考核。

第二，提升资产使用效率，加强资产周转效率管控，加强同上下游的合作，提升资产创现能力，对周转率较低的资产进行转让，以补充企业资金流，这有利于企业增强偿债能力。

第三，必要时进行商业改革，进行业务重组，重设组织架构，精简队伍，改善企业管理运营流程，专注核心领域，建立以EVA 为导向的绩效考核评价机制，加强培训与指导，提升管理能力与水平。

五、结语

企业只有充分运用EVA 进行绩效评价才能提升企业绩效，EVA 引导企业一方面关注投资资本的收益水平，将有限资源投入回报率较高的投资项目中，另外一方面引导企业关注资产周转率，加快资产周转，提升运营效率，提高投入产出回报率。匹配更合理的资本结构，通过EVA 评价与业绩考核挂钩，引导管理者重视企业价值增值，更多地增加股东的财富，使管理者与股东目标趋同，减少代理成本，关注企业长期价值的增加，避免短视行为，剥离那些不具有投资价值的业务以及非核心业务，优化企业资源。