房地产企业加快推动业财融合的有效策略研究

2021-11-24李红燕

经营者 2021年9期

李红燕

（郑州金运置业有限公司，河南信阳 450000）

一、引言

房地产企业的主要运营内容是房地产开发与销售，其具体业务活动较繁杂，且项目周期性长，再加上我国不同时期房地产市场经济调控政策的影响，房地产企业在经营过程中存在多种风险。业财融合不仅是财会转型的关键，也是促进企业实现现代化管理的重要手段。互联网的发展使企业各部门联系更为紧密，项目的开发、建设及后期销售等环节都可以借助财务数据实现动态化分析，在实现成本消耗最低的同时，还能最大限度地规避风险。

二、房地产企业业财融合遵循的原则

（一）效益优先

现代企业实施业财融合的根本目的是高效创造价值，优化企业现有资源，有效避免企业出现资源的浪费，进而提升实际效益。因此，房地产企业在实施业财融合过程中，应以效益优先，需根据自身的实际发展情况，对业财融合成本与实际效益之间展开对比分析，在合理的成本范围内，最大限度地推进企业业财融合工作。

（二）权责统一化

业财融合在现代企业中的实施，需确保多个部门及工作人员的共同参与，这就需要企业明确内部相关部门及工作人员的职责职权，并配套相应的规章制度，实现权责统一化，使各项业务活动的成本得到有效落实。同时，企业为此制定的考核机制不仅能够增强业财融合过程中各项数据信息的精确性及真实性，还能最大限度地调动工作人员的主动性与积极性，推动企业的经营发展［1］。

（三）偏差管理

现代企业在实施业财融合的过程中，需严格秉持偏差管理准则。当企业业财核算数据与标准成本之间出现偏差时，要及时应用偏差管理，了解问题的成因，并有针对性地提出有效的预防修订措施，防止问题的再次发生，实现合理有效管控的同时，保障成本管理的高效运行。

三、房地产企业业财融合现状

目前，部分房地产企业的领导对业财融合管理缺少全面且深入的认识，导致企业内部财务与业务工作处于分散运行状态。一方面，企业财务工作人员对内部重要业务的了解不够深入，无法实现针对性管理；另一方面，房地产企业业务与财务相配套的机制不够健全，财务人员职能分工依旧处于基础财务核算层面，他们缺乏明确的职责目标以及业财融合的专业知识和技能，影响了企业业财融合体系的构建。再加之企业在战略方面对财务管理的关注度不足，导致财务管理工作涉及范围不全面，财务人员在开展各项管理工作中也会受到一定的限制，最终对企业各部门之间的交流协作产生不利影响。房地产企业内部财务人员专业能力参差不齐也是问题之一，多数财务工作人员对管理会计的相关方法缺乏全面、精细的掌握，工作经验不足，无法同企业业务管理工作进行有效融合，进而影响了房地产企业业财融合的实施效果。此外，房地产企业现行的财务信息化系统存在滞后性，业务与财务的信息系统处于独立运行的状态，未实现一体化，财务工作人员也缺乏对现代化信息技术手段的熟练应用。在业财融合的实施过程中，大量相关数据整合、分析工作如果无法有效借助信息技术手段开展，就会在无形中加剧房地产企业财务人员的工作难度，不利于实现企业的可持续发展。

四、房地产企业加快推动业财融合的有效策略

（一）加强业财融合意识，完善业财融合管控制度

房地产企业领导层需进一步加强业财融合意识，业务部门与财务部门的主要负责人要组织与业财融合有关的讲座和培训活动，大力推广宣传，加深工作人员对业务融合的认识，进而推进完善业财融合体系工作的落实，高效、有序地完成工作目标［2］。同时，房地产企业应完善业财融合制度，借鉴其他企业的优秀经验，结合自身业务流程、财务流程等，制定业财融合管理制度细则，梳理和完善业财融合流程，并落实相应的配套完善工作，比如业财融合管理机制条例的制定、明确各部门具体职责分配等。

（二）优化业财融合管理组织结构，明确划分权责

业财融合的推进使房地产企业的财务工作深入业务活动，推动了财务人员的转型，也使财务人员的工作重心发生了转变，基础的核算、记账等都可以由财务共享平台操作，财务人员只需开展分析、管理以及决策等方面的工作。基于此，企业原有的财务岗位、职责等都需要进行调整［3］。房地产企业应设立业财融合部门，设置业务财务岗位或管理会计岗位，根据业财融合流程梳理各参与部门的职责，按需设定岗位，并根据工作内容设定权责，将责任落实到个人。同时，房地产企业还需重视部门间协同作用的发挥，打破财务部门和其他部门之间的信息壁垒，促使其他部门人员主动配合业财融合工作人员的工作。为了促进业务与财务部门之间的交流沟通，企业可定期召开相关会议，由各部门负责人作上期工作的总结及下期工作的规划，明确各部门协作配合项目，并派遣专业人员对工作实施进度及效果进行追踪，以便于随时对其进行调整和优化。

（三）调整财务人员职能定位，实现财务转型升级

房地产企业需及时引进具备较高专业素养的管理会计人才，鼓励其积极参与业务活动的关键环节，比如项目商谈、投资会商、银企合作、项目开发、营销策划等工作环节。管理会计人才要明确掌握各业务的特征，灵活运用管理会计的理论知识及工具探索业财融合的关键内容，及时掌握房地产行业市场的变化趋势与相关政策，并借助自身专业优势为业务工作人员提供专业层面的指导，强调财务对企业运营预测、运行规划以及管控等方面的作用，进而促进企业成功实现财务转型升级。同时，房地产企业要转变自身固有的财务工作模式，将价值创造视为导向，围绕企业组织结构、部门、客户、人员等，全面涵盖企业的资产、成本费用、税务筹划、风险防范等要素，实行全过程监管，形成权责分工明确、技术与实际运用一体化的工作结构，进而为房地产企业有序实行业财融合管控制度奠定基础。

房地产企业应当及时优化财务工作模式，提升财务人员现有权限，利用信息化系统提高基础核算的工作效率，让财务人员能有更多的时间和精力开展相关管理工作。同时，企业还要明确划分工作职责，合理区分财务人员类别。比如进行财务部门职能的优化改革，调整部门内部人员岗位职责，设置专业人员负责业务部门的对接工作，将财务管理融入业务流程，对业务进行全范围、全流程、全要素的财务管理。

（四）加快业财一体化建设，大力支撑业财融合管理工作

房地产企业需设立财务共享平台，实现前端业务系统与后端财务系统的高度融合，以设计统一数据口径的方式提高业务与财务数据间的共享传递效率，形成企业各项数据集成化处理模式，保障企业数据的有效性。房地产企业还可以利用现代化信息技术手段实现企业业务、财务的一体化管理，比如预算编制、合同管理等软件技术。同时，还要强化财务管理系统的各项功能，消除业务与财务信息系统之间的隔阂，采取自动化模式收集财务数据、制作会计凭证、更新会计账目、全面查阅数据等，合理缩减财务人员的工作量，并且通过相关人员的权限制约及风险警示，保障财务工作的安全落实，防止企业内部出现以权谋私的情况［4］。针对业财一体化平台的设立，企业领导层要全面掌握企业的整体运营情况及资金流动情况，以便为企业可持续发展提供支撑。