试析如何加强并购企业财务管控和融合

王江 中山新高电子材料股份有限公司

引言

在新经济形势的背景下，企业并购正当其时。但成功并购绝不等同于并购的成功，企业并购的关键在于并购后资源的整合。财务管理是企业管理体系的核心，企业在收并购过程中应加强被收购企业的财务管控与融合，其管控与整合程度直接决定了企业的并购能否成功[1]。许多企业在并购过程中缺乏远见，未意识到财务整合的重要性，亦未从整体长远的角度制定整合方案，以致难以实现预期并购目标。

一、并购企业加强财务管控与融合的必要性

加强并购企业的财务管控与融合是优化资源配置的有效手段。财务管理是企业管理制度的关键，企业的运转经营、所有的资源划转都需经财务部门的收支调配，并购方加强被并购方财务管控与融合的过程也是优化企业整体资源配置的过程。在现代化企业治理理念之中，企业内部的资源想要实现整体合理配置，就应依托于统一的财务管理制度，借助统一的财务评价指标，进而不断提升企业的管理水平和管理质量。

加强并购企业的财务管控与融合是强化控制的必要途径。企业并购后，并购方与被并购方在会计准则、管理制度和财务审核流程等方面存在差异，这种由财务管理制度所带来的差异会直接影响并购方对被并购方的管理与控制，继而影响企业预期经营目标的实现。实践中，并购企业对被并购企业丧失管理控制权而导致并购失败的案例屡见不鲜，由于缺乏统一有效的财务治理结构、财务管理制度以及财务核算方法等，使得并购方难以掌握被并购方真实有效的财务信息，难以做出准确决策，继而丧失对被并购方的控制。

加强并购企业的财务管控与融合是实现企业发展战略的关键措施。企业基于多重动因开展企业并购应相应制定不同的财务整合计划，明确财务部门的组织架构、统一计量口径和会计政策，并逐项落实，才能达到并购企业的预期投资回报率，实现企业的发展战略。

二、并购企业加强财务管控与融合中存在的主要问题

（一）财务机制协同难度大

建立科学统一的财务管理体制是企业实现持续经营、组织高效的重要手段。企业并购前，并购方与被并购方在财务管理机制、审核流程、业务操作习惯等方面并不统一，即使企业并购后进行了合并与整改，仍无法确保整改到位，存在财务机制难以协同的问题[2]。从长远的角度来看，并购企业要实现战略目标，就必须结合具体情况制定完备的财务重整计划，将财务目标进行分解，整合会计政策和财务制度，统一会计政策和计量口径，优化操作系统和操作流程等。

（二）财务机构与财务人员缺乏有效整合

财务机构的整合与财务人员的任命应当与并购后企业发展的愿景相契合，被收购方在宣布被收购时，人事关系往往是最脆弱的，一方面，面临着竞争对手的“挖墙脚”，另一方面，由并购活动本身所带来的人员任命的不确定性，也会加剧岗位的流动。实践过程中，由于管理层拖延关键人事决策而导致人才流失的现象比比皆是，也有大量因财务整合策略不准确而使财务机构与财务人员未进行有效整合的情形，致使财务协同效应难以实现[3]。加强财务机构与财务人员的整合，实现各司其职，各尽其责，对提升整体整合效率、稳固并购企业军心有重要作用。

（三）业绩考评体系不统一

并购方与被并购方合并后，原有的业绩评价体系已不适用于新的集团，并购企业需要从整体的角度出发，建立起符合集团综合营运能力和业绩水平的指标。部分企业在合并之后，未从集团的角度出发重新建立起业绩考评体系和考核机制，导致并购企业并不能对员工的过往表现进行考核也不能对并购企业的经营成果进行有效评价，难以反映员工真实的业绩水平，极大地挫伤了员工的积极性，也影响了企业的长期经营[4]。

（四）风险控制机制不完善

财务整合涉及多个环节，涵盖企业的方方面面，风险控制理应贯穿并购始终，企业对每一个环节都应予以重视。很多企业风险控制机制不健全，盲目贪图并购速度而未审视全局，对财务整合中所出现的风险未准确识别并有效控制，导致企业并购并未达到预计效果，经营目标没有实现[5]。究其根本，一方面由于并购方与被并购方存在信息不对称的情形，另一方面，财务整合涉及企业的方方面面，任何一个微小的瑕疵都可能会导致财务整合出现纰漏和风险，主管人员和管理层在财务整合过程中应始终保持审慎态度，严格按照事先的整合计划进行。

三、并购企业加强财务管控与融合的具体措施

（一）合理制定整合计划，整合会计政策和财务制度

企业应当制定科学的财务重整计划，具体问题具体分析，视企业并购目的、企业具体条件的转移而转移。企业并购的财务资源整合主要为两种路径，一种为移植路径，即直接将并购方的管理制度移植至被并购公司，该种模式适用于在业务领域存在直接竞争关系的企业，并购方成功的管理模式能直接复刻。另一种为融合路径，表现为对并购公司和被并购公司财务体系合理部分的兼容并收，该模式适合并购方与被并购方同属不同的行业类别，财务体系并不能直接复刻，而只能通过借鉴相互财务体系中的科学部分实现财务的有效整合[6]。对并购企业而言，应依据具体情况选择财务资源整合的合适路径。在明确财务整合的路径之上，并购企业应当详细了解被并购企业的财务情况，并基于本企业的实际情况，制定出切合两方实际利益的财务整合计划。若要实现财务协同效应，具体的财务负责人还应当对重整计划进一步细化，并依据相关资料和数据信息形成短期、中期、长期的财务目标，整合会计政策和财务制度，以此形成完备的财务重整体系。

（二）有效设置财务组织架构，整合财务机构与人员

企业应当依据实际情况制定整合策略，合理的设置财务机构、安排财务人员，既实现对被并购方的有效监管，又能调动被并购方员工生产经营的积极性，实现财务协同效应。首先，企业并购作为企业的大事记，会对公司员工的切身利益产生重大的影响，公司管理层应当及时迅速地对关键性的人事安排作出决策，防止人才的大量流失，若存在部分员工不胜任的情形，可以采用调岗的方法，使其能适应并购后的工作安排。其次，并购企业可以采用派遣制的方法，派遣员工担任被并购企业的财务总监，对被并购企业员工进行垂直管理，推举其成为董事会成员，以加强对被并购企业的监管和融合，保障后续整合工作的开展。最后，并购企业还应加强文化建设，增加员工的制度培训、企业文化熏陶等，让员工能适应企业的管理制度和经营理念并对以上制度和理念产生认同感和归属感，定期举办企业内部学习和交流活动，注重员工管理和实践技能的提升，更好地提升团队的业务能力和业务水平。

（三）科学建立业绩指标体系，明确绩效考评标准

财务整合是阶段进行、逐步推进的过程，企业并购后，双方实现了战略目标和财务管理制度体系的整合，还需要建立科学的业绩指标体系，明确绩效考评标准，评价企业整体工作绩效和员工既往表现。建立企业的业绩评价可以从两方面入手，一方面是企业整体绩效，另一方面是部门绩效，采用的指标也因考评对象的不同而有所区分，总体上可分为财务指标和非财务指标两类，前者主要用来衡量有实质业绩要求的部门，而后者主要用来衡量行政、内勤等部门。建立业绩指标体系既要考虑到被并购企业原有的评价体系，注重其延续性，又要加入并购企业业绩评价的关键性指标，实现治理层利益与公司整体利益的一致性。自企业建立起科学的业绩评价体系并明确绩效考核标准后，管理者可以通过对各项财务指标和数据的分析，发现企业目前所存在的经营问题，及时对经营策略作出调整，实现企业的预期收益。

（四）建立健全风险控制机制，加强重点领域的风险监控

并购方应当加强风险防范工作，识别并把控整个整合环节中可能存在的潜在风险，设置合理程序将风险控制在限定范围内，以保障并购方最终实现经营目标。在企业做出并购决定前，就应当成立专门小组或聘请专业投资机构对项目进行尽职调查，审查项目经营风险，减少并购方与收购方之间的信息不对称，对并购方案进行详细分析，以作出合理的判断。并购完成后，企业仍要完善公司的风险防控和处置机制，提升公司应对风险的处置能力和处置水平。细化风险管控要求，建立信息化管理系统，在线监管，在风险预警预报上，采用定性和定量的方法，精准识别各项风险；明确和落实主体监管责任，进一步明确管理层监管职责，严格业务管控；公司管理层应严格操作关键节点，施行岗位分离，明确审批和授权要求，严禁越权和违规操作；加强风险交流与沟通机制，建立风险日报告，月核对机制，对潜在风险做到尽早知悉、尽早报告、尽早处置。

结语

企业基于多重动因开展并购，但究其实质都是为了获取核心竞争力，形成长久的竞争优势。企业并购的关键在于并购后的整合，能否将被并购企业的优势转化吸收为自身独有的优势是并购的关键。企业并购是一项庞杂的系统性工作，应以财务制度的整合作为企业并购整合的核心，加强财务管理制度的管控与融合，以实现企业的经营管理目标。