国际大型项目的联营体投标实践

陈 琳 中铁武汉电气化局集团有限公司

国际大型项目，尤其是工业、石化、轨道等领域的项目，需要多个专业的公司来共同协作完成，加之业主在资格预审或投标阶段，给出了非常严苛的资格要求，比如一般业绩、资金实力、人员认证、管理能力、细分专业业绩、专业设备认证等，任何一家公司都难以单独满足资格要求。所以组建有竞争力的联营体参与投标就成为大势所趋。

但是中国承包商长期以来习惯于单独承揽工程项目，对联营体合作模式缺少系统研究和实践经验，对联营体项目的合作模式、注意事项、风险应对缺乏了解，不利于国际工程项目的开发和实施。因此，为适应市场形势变化，必须尽快适应联营体工作的新模式，探索工程项目投标和实施的新方向。笔者有幸参与了沙特麦麦高铁项目竞标的全过程，通过全程参与中方牵头组建的国际承包商联营体的工作实践，试图剖析该联营体最终失败的原因，出于保密的原因，联营体所有的成员都以代号表示。

一、项目简介

政府的总体目标是将HHR项目作为一个公共受益的项目实施。HHR将是一条高速(360 Km/h)电气化客运双线铁路，主要为在麦加、吉达和麦地那之间的通勤人员提供快速、舒适、可靠和安全的交通方式。本项目分两期进行。一期1包涉及线路土建工程施工，2包涉及车站。二期包括除一期以外的所有剩余工程，(即铺轨、信号、通信、电力、接触网等)、机车车辆和运营维护合同。摘自投标人须知。中方自从2008年就关注该项目，因此本次集结了国内外强大的各领域的领军企业组建联营体参与投标，初次联营体包括五家公司：车辆供应商A、工程承包商B、系统集成商C、运营商D，以及沙特本地企业E。

二、成员分工

鉴于该项目的规模巨大，涵盖了设计、采购、施工、车辆供应、运营维护等专业，在前期联营体协议尚未完全签订的情况下，经过友好协商，本着“充分发挥各自优势”的原则，各方的分工如下：

(一)A负责投标组织、协调和报价准备工作以及联合体成员的内部澄清工作；在中标后承担项目高速动车组的设计、制造、售后服务工作。

(二)沙特本地公司E负责与沙特铁路局及沙特当地政府部门的总体协调事宜；为联合体提供当地市场及政府法规信息的咨询服务； 参与项目运营 维护；在施工期间按照有关附件叙述提供某些材料；按照有关附件叙述提供当地服务。

(三)B在中标后负责项目总体设计和技术集成管理，承担项目轨道、高压供电、低压供电、接触网、动车段及动车运用所、电缆槽(通信、信号 、低压供电)本体工程、所有系统房屋建筑及其配套(暖通、给排水、低压供电)工程。

(四)C在中标后承担项目的OCC、AFC、信号和通信系统工程；S公司作为联合体提名分包商，承担信号系统的牵头工作。

(五)运营商D在中标后负责项目建成后的运营和维护工作。

三、项目进展重大事项及结果

由于业主的招标文件并非一次性全部发出，在随后的答疑过程中，业主也增加了较多内容，因此对于联营体各方的有效协调至关重要。在全过程中，牵头方A公司联合各联营体成员，通过以下方式，确保了项目的正常推进：

(一)签署联营体协议

联营体协议在投标过程以及中标后的合作过程中起关键作用。合同协议中需要明确各方所承担的工程和职责分工以及义务等，一般来讲，应该分两步签署有关协议，包含初步协议和详细协议两个版本。本次投标，在提交给沙特业主的初步联营体协议上并无异议，对各方的责权利均以相对量化的方式予以确定，但在详细协议上，各方花费了相当长的时间和精力，并且过程中也聘请了国内外顶级的律所参与。由于联营体各方的文化背景、利益诉求各不相同，在详细协议谈判过程中过分关注自身利益而忽略了项目整体的竞争力。从后来的结果看，似乎在投标阶段，没有必要花费太大的精力在后续的分“蛋糕 ”上，因为首要的任务是拿到“蛋糕”。

(二)组建并管理联营体投标团队

首先建立了联营体项目团队的组织机构：

1.成立了联营体领导小组，由各方负责领导各一人组成，牵头方人员数量多一人；

2.指派牵头方一名丰富国内投标经验的项目经理负责总体筹划并协调各方；

3.项目组分成商务组、技术组、报价组，并经联营体领导小组同意分别指派了负责人；

4.各个联营体成员也组建相应的投标团队，依照项目组的部门设置，对口每周汇报工作进展；

5.由项目组编制《沙特高速铁路动车组项目周报》，分发各联合体成员。

应该说是一个比较完善的自上而下的有效管理架构，各方在各自职责范围内努力工作，管理边界十分清晰。

所有联营体项目管理团队人员从联营体内部招募。这样既保证了人员素质，又满足了项目的保密需要。由于大型项目投标 持续时间较长，牵头公司A提供了总部的一层楼作为固定办公场所，并且配置秘书、办公设备，提供后勤保障等，时间长达半年之久，耗费约千万人民币。

2010年4月，S公司宣布退出原有联营体，转而加入我方联营体，同年6月，沙特一家巨型企业也申请加入到我方联营体，连同一家土耳其公司，我方的联营体成员企业高达八家，竞争力明显加强，但同时也为后续的利益再平衡埋下了隐患，并最终导致了联营体的竞标失败。

四、联营体投标的风险识别及应对

按照不同的分类方法，国际工程项目采用联营体模式的风险可以划分成不同的种类。按照风险的来源，结合本项目的特点，可以将风险划分为三类：一是内部的风险，是因联营体内部各成员间发生矛盾而产生的，如选择了错误的合作伙伴、合作过程中缺乏信任、过多考虑自己利益等，导致在编制标书、外部认证、费用分摊以及最终定价等方面带来诸多问题；二是项目特定的风险，这是项目本身的特点所造成的，该项目地跨各种地形地貌，包括沙漠、沿海、山区等，加之业主对速度要求高、气候异常炎热等，都极易造成工期延误或成本超支、工程费用拖欠、工程质量未达到技术要求等；三是外部的风险，是指联营体所处的外部环境所产生的风险，主要受业主所在国政治及司法环境、经济和行业条件、社会治安条件及宗教习俗的影响。

五、联营体投标注意事项

(一)慎重选择合作伙伴

合作伙伴对于联营体投标的重要性不言而喻，而选择优秀的、讲信誉的合作伙伴则是联营体投标成功的关键。在该项目中，分别选择了机车制造商、设备供应商、工程承包商、运营维护商等，均在行业内属于一流企业，有着良好的履约能力。另外，还要选择当地合作伙伴，由于沙特的代理制，该项目必须要有当地企业的参与，但必须要求当地合作伙伴在本地有承揽大型工程项目施工的成功经验，且在当地政府和民众中间拥有强大的话语权。

(二)平衡各方利益，争取联合体最大利益

中国古语讲：“舍小我而利公，行大道而忘我”，但是在联营体投标过程中，很多成员公司既是总包商又是分包商，要达到舍小我的境界，难上加难，这样无形之中就形成了总包与分包的壁垒。如何打破壁垒并提高竞争力往往是各合作伙伴之间的难题。在分包层面，取费过高或者放大风险保障系数，将使联营体丧失竞争力；如果不取费或者取费过低，自身又面临风险，这样就需要牵头方敢于担当，在与各方协调的过程中，给予明显做出牺牲的成员以适当补偿，当然这需要在联营体协议中明确，并获得各方的同意，最终目的是要争取联合体的最大利益，只有中标并实施好，各方才可能把算出来的利润变成现实。

(三)引进专业咨询机构

此次参与投标的几家企业都有丰富的国际投标和项目实施经验，所以在投标期间，主要聘请的是法律咨询机构，另外如业主要求的DVE、SVE等认证，都聘请了专业机构负责。这些咨询机构的费用虽然不菲，但相对合同额只是很小的一部分，但在提高投标竞争力方面会取得很好的效果，并且需要尽早确定。

(四)保密及分级管理

大型项目联营体投标往往参与人数众多、涉及方方面面，投标保密措施也是投标成功与否的关键。首先是在组建项目组时，各成员单位就需要先签署保密协议，之后才能根据分工，有针对性地发放文件，如果将整体工期计划一次性全部发送给分包，就可能导致施工组织规划泄露。标书汇总工作也应该指定少数人完成，办公场所设备、电子邮件等均要限制，尽量采取封闭式管理。

六、对中国企业走出去的建议

联营体模式为各企业实现合作共赢搭建了平台，但联营体又是利弊共存的双刃剑。联营体各成员在共同执行项目过程中，除做好风险控制外，应以整体利益为重，在利益上坚持有所为有所不为，才能凭借自己的管理优势，化解摩擦，保证项目的最终成功。作为联营体投标，除了要优势互补外，还要增强抗风险能力，使竞争程度相对减小。与国际知名承包商的合作，可以让公司保持与国际市场同步，有利于提高自身水平。当然由于合作伙伴公司也是公司在市场上的潜在竞争者，联营体投标的信息共享，可能会暴露公司的核心信息；而且人员支配方面的有效性也会降低。但是，对于联营体投标来说，利还是大于弊。考虑到越来越多的大型复杂项目的涌现，作为大型国际承包商，要拥有一支专业的大型项目投标团队，能够在全球范围内机动投标，从而提升竞争力。