炼油化工企业发展中业务与计划预算深入融合的应用

张媛媛 中海油华东销售有限公司

在过去传统的企业管理中，业务和计划预算分属不同部门，业务部门希望通过增加成本费用提高营业收入、扩大业务规模，计划预算部门更侧重于以最小的投入获得最大的效益，希望通过降低成本费用提高公司盈利水平，两者的认知和做法各不相同，导致两者的融合难以到达理想状态。计划预算作为一项全面、综合的管理活动，与企业内外部各项业务有着非常密切的联系。如何将计划预算工作与业务工作进行深度融合，A公司进行了深入的探索和实践，本文从制度建设、全面计划预算管理、业务全流程管理方面论述了业务与计划预算工作融合对企业发展的推动作用。

一、A公司基本概况

A公司是国内一家大型的炼油化工企业，公司设置计划财务部、工程采办部、生产管理部、技术管理部、运行管理部、市场运营部、费用控制部等部门。随着企业规模的不断扩大，产业链不断延伸，面对日益激烈的市场环境，迫切需要公司各部门密切协作，作为一个整体及时调整决策，应对市场变化。为此，A公司决定走深度融合路线，提出“以服务生产经营进行计划预算管理，以计划预算管理贯穿生产管理”的思路，对业务流程进行了全面梳理，将计划预算工作与业务工作进行深度融合，进行了系统的实践探索。

二、计划预算与业务管理融合的探索实践

(一)构建内控管理体系，明确职责，梳理风险点和控制点

1.加强制度体系建设。制度体系建设以简洁、高效、可操作性强为原则，结合公司实际情况，对制度名称、适用范围、编制依据、职责分工、制度细则等各方面进行了明确和规范。

2.根据业务性质确定部门间管理职责边界，管理流程衔接点和风险控制点，根据不同的业务模块，设计不同的管理流程和环节，以业务链为导向来完善制度体系。改变原来一些职能机构设置不科学，权责分配不合理，部门间职能重叠或缺失，推诿扯皮，运行效率低下。

3.梳理审批流程，压缩重复审批层级，简化繁琐的手续，对用权事项相仿、审批流程相近环节进行合并，权限事项部门审批原则上设置不超过三级。

4.梳理风险点和控制点。公司根据设定的控制目标，结合实际情况，进行了风险评估后，全面分析了内外部风险，经过风险识别，梳理出200多个关键控制点，并按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行了分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险。强化内控制度体系建设，增强风险防控能力。

公司陆续出台了不相容职务分离控制、授权审批控制、信息系统控制、资金管理、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制、重大风险预警机制、突发事件应急处理机制等制度。

(二)紧紧围绕年度经营目标，以全面计划预算管理为核心，进一步完善计划预算管理及经营分析机制，强化经营分析，确保年度经营目标实现

1.做好年度计划预算分解及月度生产经营计划。由计划财务部门牵头，市场、生产、技术等管理部门密切配合，经过多次讨论，共同修改完善了利润测算模型，对于开展动态吨油效益测算、盈亏平衡点测算提供了有力支撑，为每周预测效益情况、编制月度滚动计划奠定基础。同时，计划财务部还重点做好加工成本、可控费用的预算分解、下达。年初收到上级公司预算批复后，将本单位的加工成本按照辅材、动力成本、修理费、人工成本等分解至各职能管理部门，再由各职能管理部门分解至各运行部进行管控。明确相关责任部门在预算管理过程中职责权限。将覆盖公司生产经营各个管理环节，包括差旅、业务、会议、培训、外包等53项年度可控费用分解至各预算责任单元，以确保年度管理费用、销售费用、财务费用等不超预算。

2.完善每月经营分析机制，建立包含财务及相关经营业务指标的综合分析体系，全方位跟踪分析经营指标完成情况。除了分析传统的财务指标外，公司还根据业务模式，增加了原料采购、产品生产结构、产品销售结构、库存情况、动态吨油效益、产品盈亏平衡点、加工费耗能等方面的分析，并使之制度化、常态化，将生产经营、财务分析、计划预算管理更加紧密地结合，产生了非常好的效果，有效促进了原油资源配置，合理优化了产品方案，稳定拓展了销售渠道，有效地控制成本费用，管理水平的不断提升，保障了生产经营工作的顺利开展，为全年经营目标的顺利完成奠定了良好的基础。

(三)确定业务线、费控线、财务线“三线合一”的全流程管理架构

1.全流程管理工作概述

全流程管理工作从业务线、费控线、财务线三个层面对业务事项真实性、合规性、完整性、合理性、风险点进行全方位、全流程管控。根据业务管理流程和风险控制点，明确部门职能权限，分级管理，实现跨部门的工作相互监督和协作，保障业务全流程管理工作合规又顺畅。运用信息化手段加快信息、数据、材料的流转效率和共享性，研究各个专业信息系统的对接，提高全流程管理工作的效率和便捷性，从而达到制度统一化，流程合规化，财务核算标准化。

2.全流程管理工作设计关键要素

强化前端业务审核：业务部完善业务管理制度和流程，对业务的真实性、数据的准确性、制度的合规性负责。

加强过程专业审核：从源头开始，对事项的真实性、费用的合理性、金额的准确性、支付的合规性进行审核，费用控制部全过程把关。

完善财务审核链条：财务部从计划预算、会计核算、资金支付三个方面出发，对业务事项的程序、计划预算、资金计划、原始资料等进行复核，防范财务风险，有效提升财务基础管理水平。

3.全流程同步实施

(1)“三线”前端管理流程

项目组源头管理：运行管理部提出项目实施计划，计划财务部收集汇总后组织工程部、费控部、技术部等职能部门进行专题讨论、会审，分析项目的必要性、可行性以及初步概算。对于一些重大项目，由计划财务部牵头，邀请外部专业研究机构参与项目可行性研究，成立由外部研究院行业内专家、本公司职能部门员工的团队，联合进行深入地研究、讨论，最后由外部研究机构出具项目可行性审查意见。对于必要实施的项目，由计划财务部统一汇总纳入年度生产建设计划，年度生产建设计划内的项目方允许正式启动立项和实施。

未纳入生产建设计划的项目一律不立项和不允许实施，确有必要实施的需通过增加审批手续，列入生产建设计划后才可以进行后续立项、实施等手续。

经过这些优化，改变了原来分别由技术部、工程部、运行部、计划财务部等部门分段管理，分头管理，相互交叉，无统一牵头管理部门，工作沟通、协调性不够，造成工作中扯皮较多，效率低下，导致财务核算和数据统计也出现困难的情况。

费控线事前概算管理：项目会审时出具项目初步概算金额，项目正式立项时根据设计资料，编制正式的概算计划。对于到了采购环节的项目，审核其合同的范围和结算、计费条款，并对合同价款的合理性进行分析，提出合同相应条款的修改意见，以及合同金额的指导价格。

计划财务线前置预算审核：根据年度生产建设计划和年度生产经营预算，审核各类业务支出的预算，严格执行无预算不采购，无预算不付款，各类支出均有预算的管理要求。

(2)过程管理运作流程

业务线过程管理：投资项目均通过SAP系统中PS项目模块进行统一管理，项目立项号与PS项目编码一一对应，管理层级分为设备、材料、工程服务、其他，各层级概算由计划财务部统一维护至相应的PS模块中，进行预算刚性控制。采办申请必须注明立项号，并标识PS模块中对应的WBS编码。设备材料类费用的发生通过SAP系统中MM模块，由仓库出库至物资本身自带的WBS项目中。工程服务类费用由确认部门确认操作后归入相应的WBS项中，使各个项目的费用归集准确、完整、明细。

费控线事中过程跟踪管理：对于一些需要变更的合同，需要审核合同变更的范围和计费的合理性、必要性；对于执行中的合同，需要审核合同执行进度工作量，费用发生的合理性、真实性。

计划财务线事中控制：各岗位对管理范围内的资金支付进行专业复核，从源头复核各项业务发生的手续是否合规、支持文件是否齐全，并登记审核台账。对于发生的业务事项，严格要求材料入ERP线上库，不入库不审核，有ERP采购订单方可审核；在建项目入账必须有WBS编码，与投资管理相结合，做好和规划计划部对接，审核项目付款，为在建工程转为固定资产做好基础工作，保证账账相符，账实相符。

(3)“三线”事后管理

业务线收尾管理：根据项目管理制度，限时办理工程费用结算，牵头组织项目转固或跨年预提的工作，督促项目后评价及时开展。

费控线事后结决算审核：对工程、服务、物资等结算类业务，组织进行竣工结算和财务决算工作。

计划财务线末端资金把关：付款是否符合管理制度规定，手续是否齐全，审批流程是否完善，资料是否完整，金额是否准确、台账登记是否完整等。

三、全流程管理的效果和意义

通过三线合一的全流程管理，改变了原来业务前端出现多头管理，杜绝了管理中出现断点、盲点，改善了各部门管理脱节的现象，形成统一的，连续的，无缝闭环管理链条。项目全流程管理，实现数据可追溯，进度可跟踪、责任可定位。

各部门在链条上各司其职，实现了全流程无缝管理，提高了工作协作能力和效率。项目预算即可以实现全年总体控制，也可以实现单个项目计划预算的合理控制。

四、结语

A公司通过构建内控管理体系，以全面的计划预算管理为核心、完善预算管理及经营分析机制，三线合一的全流程管理等措施，确保了公司制度贯彻落实，加强了业务管控，有利于防范经营风险，将公司业务贯通到全流程管理及审核的每一个风险控制点，大大提高了各职能部门规范化、合规化、合法化、标准化水平，创造企业效益，为公司高质量发展保驾护航。