企业成本管理现状及优化对策

李珍婷 刘宇辰 秦丽霞(指导老师) 安徽文达信息工程学院

一、成本管理的重要性

成本(cost)是财务报表最关键的财务指标，直接影响企业利润作为企业财务报表最重要的财务指标，成本是直接影响企业利润的关键因素。成本和利润作为反向指标，企业为追求利润，必然要想方设法压降成本，这也是多数企业追求企业利润最大化的主要方式。而通过对成本管理控制所展开的系列管理活动，涵盖了某些企业的生产或者经营管理活动的每一个环节，主要表现为某一特定的产品或服务对象发生的直接成本、未来没有明确地指向到具体的产品、服务成本对象当中的期间费用。或者从管理角度分析，成本可以根据不同的划分要求，把成本分为变动成本、固定成本，历史成本和未来成本，可控成本和不可控成本，相关成本和非相关成本，差额成本和机会成本等。企业需要通过自身发展的实际情况进行分析，如何合理确定适合企业的成本入账模式，确定计入当期损益的成本项目，这些都直接影响到当期会计报表利润的实现。

二、企业成本管理中存在的问题

(一)成本控制观念固化

成本发生于企业生产运营各个环节，在业务发生之前，一个作业或者一个项目在未来某一特定期间将要发生的成本，这些都是可以预计的，在充分考虑未来期间可能会发生的各种情况后预算得出的成本数据，对工作也有很强的指导性。但是，有些企业员工和管理者观念老旧固化，总认为成本核算是事情完结后该做的事，重视程度不够，往往缺乏事前规划和详细的预算，缺乏预算在执行过程中应该起到的指导作用，导致项目成本处在无约束或失控状态。本应作为企业内控的重要组成部分的成本控制，未能充分发挥监督和控制作用。

(二)成本控制体系过于单一

成本控制体系(cost control system)作为内部控制的重要组成部分，应该让成本控制参与其中，参与到业务的每一个细小的环节中，让成本管理得到较好的控制，并且经受得住严格的考核，使每一个目标都落实到位。而现实往往是，无论是企业的基本生产部门，还是辅助部门，成本控制只注重成本核算这一步，各部门有很多缺陷，比如，没有将各环节成本控制的力量串联起来，形成约束力，同时缺乏监督和考核，未能形成有效合力。资源怎么进入作业，再如何从作业转移到提供给外部顾客，其中的真实内在价值往往掺杂了水分。资源的损耗是否加以合理利用，企业运营过程中资源是否存在浪费，价值转移过程中是否存在虚构部分，造成成本核算失真，都是成本控制体系过于单一，无法解决的问题。

(三)忽视隐性成本管理

对于企业管理层来讲，他们在对成本进行管理时，往往会忽略隐性成本(hidden cost)，有少部分企业的管理者甚至完全不了解隐性成本。简单来讲，此种成本具有一定的隐蔽性，而且很难通过审计等财务手段进行监管。首先，企业自身的组织结构不合理，进而造成人员分工不明确等不良状况，使隐性成本显著提高。其次，企业要想正常经营，就必须有一个完善的、公平的内部管理制度，并且要在企业管理过程中发挥其内在的价值。当下，大多数企业所建立起来的制度体系，缺乏应有的约束力，存在较大的缺陷。企业的领导和管理者应该清晰地认识到，企业的制度体系不是为其所服务的，而是为整个企业的发展而服务的，所以，在企业制度体系的制定和建立上，要从企业自身的实际情况出发，不能按照领导者和管理者的想当然来实施。

(四)材料物资成本控制较为混乱

企业成本控制不仅仅要注重生产以及财务管理，还要注重相对应的生产物资及材料管理。由于业务的不断扩大和生产运营的不断改进，材料在成本管理中的份额也在随之不断增加。但是在目前的情况下，许多企业内部的成本管理在物资管理方面仍然较为薄弱，在现阶段，快节奏生产经营理念下，重采购、轻管理的逆向成本管理模式仍然在中小型企业当中非常普遍，这就在很大程度上导致企业内部成本管理系统的不完整、不规范，从而进一步阻碍了成本控制质量的有效提升。出现成本控制混乱的原因，首先，表现为会计人员缺乏相应的专业技能和业务水平，导致后期信息处理出现混乱。其次，没有有效的会计要素分类，导致相关直接成本与间接成本出现混淆，信息失真等情况发生，最终给企业带来不可逆转的伤害。

三、改善企业成本管理的对策

(一)改变观念，建立成本控制全面预算和成本控制责任制

当今的国际形势越来越严峻，而且不断变化，国内外的市场环境也发生了翻天覆地的改变。企业要在市场中保持持续竞争优势，必须改变原来的老旧思维模式。企业管理者要从企业发展战略的高度出发，改变单一薄弱的成本控制模式，建立起服务于企业竞争优势的一系列成本控制方法和体系，通过企业文化建设等方式提升员工归属感，建立员工良好的成本理念(cost concept)，发挥员工自身在生产经营过程中压降成本的主动性，为企业成本控制管理创造良好的环境。加强成本事前控制，建立成本控制全面预算制度，对企业在未来某一特定时期的成本水平和发展趋势进行成本预测、成本决策、成本计划等一系列步骤，科学、合理地做好各项资源配置，做好成本控制的全面预算(comprehensive budget)。成本控制不仅要做好全员参与，还要做到业务范围全面覆盖，成本发生过程全程跟踪。并在预算过程中落实责任，分解任务，严肃预算执行，及时分析预算偏差，找到原因，调整预算指标，调整企业运行模式，使企业发展始终在合理可控的轨道内安全运行。

(二)加强内部控制体系

实施有效的成本控制，应该特别重视企业内部控制体系(internal control system)的建立与完善，企业应在内控制度中明确成本控制的组织机构、成本控制内容、方式以及调整、分析报告、考评等方面做出详细阐述，使成本控制的实施有章可循，有规可依。特别是要强化监督和考评，建立考核制度，将考核结果纳入绩效考核体系，切实做到有奖有惩，奖惩分明。成本控制的有效实施不仅能即时见效地收缩不可控成本，还能积累经验，扩大成本控制经验，进而推动实现企业短期经营目标，长期战略目标的实现。

(三)合理降低隐性成本

首先，要对企业的成本管理的范围有系统规范的管理。 对于企业来说需要把产品的优势最大化地转为企业的经济效益，最好的方法就是把成本管理直接扩展到产品的整个生命周期，从研发到销售整个过程都要严格控制。其次，对于企业的成本目标的发展以及完善最重要的就是要有目标成本管理的手段，这也是提高中小企业效率的重要途径，其核心在于对成本目标(cost target)的建立有合理的分解。最后，在实现成本管理的过程中有效地减少隐性成本。在整个成本管理过程中更好地分析前后管理事项。在目前的控制因素中要找到合适的影响因素，始终保持控制是成本管理的中心，以正在实行的计划实现成本的管理，例如，材料的采购成本等，然后结合成本目标找到中间的差距，制定解决方案，方便以后更好地发展。

(四)完善日常生产管理，加强物资成本控制

企业成本控制并不简简单单是一个专项任务，其不仅需要关注关键环节和重大项目的经济效益情况，同时还需要特别注意日常生产管理和评估。特别是在评价和评级方面，要严格监控成本管理体系，建立与成本管理和执行相关的结果评价考核和评级体系(rating system)，有效提高管理人员和员工的约束力及意识，创造出有利于企业内部所有成本管理实施的环境，为成本管理体系的有效运行奠 定坚实基础。在物资及材料成本管理方面，需要建立起一个较为科学规范的体系，不仅要强调采购的科学性，还要强调管理和使用的合理性和规范性。具体而言，对于材料管理(material management)，应建立一个涵盖从批准采购到回收使用的整个过程的档案跟踪管理模式，并通过运营商、管理人员和用户之间的三方签名系统来确定责任人，以避免在管理问题出现时因为没有具体的责任承担人而给企业带来不必要的经济损失。

四、结语

综上所述，成本控制是所有企业都面临的一个课题，企业管理者和员工都必须参与其中，成本控制从大范畴可以理解为追求企业价值最大化的措施，从细节看，无非就是资源节约，统筹配置、优化支出结构，达到合理压降成本的目的。企业应该积极改变观念，不断夯实基础工作，勇于创新，改进成本控制模式，提高企业自身的管理水平，保持在市场中的核心竞争力。