借助四种力量 推动安全问题治理

文/古若鹏

作为安全管理人员，我们应该清楚，安全只是正确工作方式的结果，各业务环节的工作方式正确了，其结果就是安全。由于各专业系统在运行过程中某些环节出现了偏差，导致问题产生，因为这些问题会造成人身伤害或财产损失，就被称为“安全问题”，但笔者认为，这些问题都不叫安全的问题，是各专业系统的问题。这些问题的治理，通常公司会要求由安全部门牵头或进行督办，在整个治理的过程中，我们的语言和行为应时刻传递“安全部门可以负责安全问题治理，但不负责治理安全问题”（即安全部门对安全问题负有专业管理的责任，但落实到具体去做，需要各业务系统分线负责）这一态度，巧妙借助“四种力量”，从容不迫地推动安全问题的治理。

一是共情的力量。一个企业对安全的态度取决于全体成员的平均安全认知，现阶段，大多数企业员工主观或客观地认为安全就是安全部门的事，当你需要其他专业口的人员按要求进行治理时，彼此的意见有时很难达成一致，对方会觉得你要求过于苛刻，但你又很难通过安全专业的逻辑去影响他或说服他。这时可借助“共情”的力量，站在对方的业务角度和立场，告诉他这么做会如何改善其业务系统或工作，只是最后的结果更安全罢了。例如，当你要求技术部门将高处作业的挂点改造成带滑索功能的挂点时，可指出如果这样进行改良，员工不用频繁取挂挂钩，可以提高工作效率，并且员工专注于作业内容，工作质量也会提高，同时也减小了因员工的失误造成高处坠落的可能，整个作业过程会变得更加安全。

二是点检的力量。有时侯有些问题是自上而下进行安排的，可能是安全部门提出的，非各专业口提出的，但责任单位并非安全部门，而是各专业口部门。虽然目标定在那里，但各层级或各业务部门对治理目标的认同度并不一致，也不清楚问题治理的程度，工作时在不断试探边界和底线。这时，可以借助点检的力量。定期对工作开展点检，对没有完成的工作顶格考核；不断进行PDCA（计划、执行、检查、处理）循环，开展多种形式的检查，借助通报总结部署各项工作，让各单位明白对问题治理是在真抓、真干，促使各单位去真想、真为；要求责任单位定期反馈治理进度，并在安全等相关会议中点检工作进度，促使各单位谋划实施工作。

三是行政的力量。在推进问题治理的过程中，可能由于资源、权限、工作矛盾等一些客观原因，一个部门无法协调解决，问题治理遇到瓶颈，这时可巧妙借助行政力量去解决。借助这种力量时，通常是利用公司领导参加的会议，同时采取一些技巧。在有公司领导的会议上通报工作计划，通过行政力量产生的无形压力，拉动责任单位解决问题；找一个类似问题导致的事故，作为案例进行学习，再说出公司同样存在这种问题，并提供几种解决方案供领导层决策，通常问题的解决会有一个定论或采取比较完善的临时措施。

四是上级的力量。上级单位或政府监管部门会对企业开展一些安全检查，通常是由安全部门陪同或对接，而且检查后需要反馈问题的整改情况，这时可以结合工作实际，借助上级的力量解决问题。安全部门可以有针对性地选取较难治理的问题或安全工作推进不力的单位，在检查的过程中有意识地引导上级进行检查；私下与检查人员交谈，反馈工作中亟待解决并多次曝光的问题，通过检查人员的口将问题进行“暴晒”，让公司各层级人员“流汗”，推动解决问题。

在实际借助这4 种力量时，要懂得进退，把握治理的时机和尺度，做到扬长避短，找准安全管理人员的定位，站稳安全部门的立场，巧妙推动安全问题的解决。