企业财务共享中心构建方案探析——以A 公司为例

孙晓鹏

（中车青岛四方车辆研究所有限公司，山东 青岛 266100）

1 财务共享中心建设的背景

财政部会计司2013 年12 月发布的财会 ［2013］20 号文《企业会计信息化规范》明确指出：“分公司、子公司数量多且分布广的大型企业与企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作集中，逐步建立财务共享中心”。A 公司具备了建设财务共享中心的前提条件。

财务共享中心建设经验日渐成熟。根据中兴新云与《中国会计报》、西安交通大学联合发布的《2019 年中国共享服务领域调研报告——基于中央企业财务共享服务建设情况》，已有一半的中央企业已经建立或正在建立共享服务中心。A 公司作为一家制造型央企集团，其所处行业内诸多优秀企业已经建立起基于业财一体化的财务共享中心模式并提供了宝贵的经验可供借鉴。

企业管理信息化的必然趋势。以云计算、移动互联、大数据为代表的新一轮信息革命，为财务管控和职能重构带来了机会。财务共享服务中心已成为企业财务信息的集散地、财务数据仓库、财务管理的神经中枢。在“互联网＋”时代大背景下，管控和服务并举的财务共享是大型企业集团公司财务转型的必由之路，财务共享正成为大型企业信息化管理的新模式。

2 公司财务管理现状和财务信息化现状

2.1 公司财务管理现状

首先，财务人员忙于处理手头重复、机械的核算工作，难以把更多地精力投放到业务服务、决策支持上；其次，总部及各子公司财务核算标准口径未完全一致，集团财务管控能力不强；最后，按照传统的财务分工模式，难以有针对性地培养具有业务财务视角、战略财务方向的复合型人才。

2.2 公司财务信息化现状

从财务信息化角度出发，公司总部有了一定的探索，部分费用类业务已实现费控系统与ERP 系统的集成，固定资产业务已实现资产管理系统和ERP 系统会计凭证的直连，在效率和信息获取便利度上有了一定的提升，但是目前仍存在诸多问题，主要体现在：

进而，从上述角度也可很好地理解注意纠正以下弊病的重要性：由于小学数学教学的内容相对而言比较单一，因此，相关的课例研究很容易出现“撞衫”的现象，这并常常导致对于“与众不同”的刻意追求，乃至将此简单地等同于教学上的“创新”，事实上却又往往不知不觉地陷入了单纯的“标新立异”．例如，以下的论述就多少表现出了这样的倾向：“永不重复别人，更不重复自己．”

流程是财务共享中心实施效率和效果的重要保证，通过信息系统将高效的流程固化，便于公司实现对关键内控节点的把控，而且明晰了各相关部门的责任归属，消除部门壁垒，提高企业的运行效益和竞争力。

3 财务共享中心建设的目标

信息技术以及AI 技术的迅猛发展，大大节约了手工处理业务的时间，将80%以上的财务人员解放出来，从事更高阶的业务财务、战略财务工作。

随着人们要求的不断丰富，现代建筑工程呈现出多样化的发展，不同建筑工程的施工方案千差万别，若是采用统一不便的管理方法，基本上很难取得理想效果。基于此，建筑企业必须针对工程实际情况设计出合适的施工进度管理方法，例如，可以利用一些计算机网络技术对工程施工软件进行模拟，提前预测可能出现的情况和问题，并有针对性的采取防控措施，避免突发事故对工程进度造成影响。例如，“横道图”法，它以横坐标表示时间，工程活动在图的左侧纵向排列，这样可以清晰的展现出各项施工的起始时间，方便进度控制。

3.1 通过财务共享中心的建设，要加强深入价值链的业务支持能力

财务信息作为企业信息循环的重要组成部分，需更好地和业务循环以及管理循环相融合，面向业务经营，提供财务决策支持。

3.2 通过流程再造及信息系统固化，加强内控管理

3.焊接表面无飞溅：由于电极与母材不进行直接接触，因此确保了无飞溅的焊接效果。尤其是在焊接铝板时，电极带的涂层能够优化与铝材的接触，避免了飞溅及由此造成的部件损坏。

3.3 借助先进的信息化、智能化工具，提高业务处理效率

财务共享中心的建设以业财一体化为目标，以费用控制、资金管理、风险管控为重点，形成战略决策支持、业务协同合作、基础财务共享的管控体系。

3.4 通过财务共享中心建设，逐步打造业务与财务融合的信息平台

在基础层的共享财务信息化，通过各系统的集成和联动，将可实现同质化、重复化的业务流程集中，优化分工，将信息的无序逐渐变为有序，财务业务处理效率显著提升；中间层的业务财务信息化，实现业务一点触发，财务过程监控、结果生成；在顶层的战略财务信息化，通过大数据分析工具，实现基于管理会计的财务报告体系，真正实现财务再定位、企业价值管理提升。

4 A 公司财务共享中心建设规划

财务共享中心的建设应当遵循统筹规划、分步实施的规则。财务共享中心的建设分为组织架构设计、业务流程再造、信息系统建设、运营管理体系建设四大部分。

4.1 明确财务共享中心建设的组织架构

A 公司以价值创造为出发点，对目前的财务管理组织进行整合，最终形成财务核算集中化、财务管理专业化、财务业务一体化的管理架构。

对照组患者在围手术期采用基础护理,其中包括对患者进行常规的预防深静脉血栓的健康教育,早下地活动,并对患者的静脉输液通路进行管理等。而实验组患者在常规护理的基础上加入手术室术中护理干预措施,具体方式如下。

4.2 设计财务共享中心的流程蓝图

流程设计上遵循简单高效、权责明晰、风险可控、“五个统一”的基本原则。简单高效的流程意味着化繁为简、尽量采用自助加自动化的方式完成报账，提高工作效率。权责明晰包括：报账人作为业务真实性的第一责任人；业务审批人对事项的合理性负责，并作为业务真实性的第二责任人；财务对经济事项的合规性负责。风险可控主要指流程的再造不能影响现有业务的运转、关键内控节点需嵌套到系统流程中，实现风险控制在事前。“五个统一”指统一的会计政策、统一的会计科目、统一的信息系统、统一核算标准、统一的主数据来源。

以上述基本原则为基础，A 公司设计了采购、付款、销售、收款、资产管理、薪酬管理、费用报销、税务管理、资金管理、会计档案管理等13 个一级流程及118 个末级流程。以收款认领流程为例，A 公司设计了包含四个层次的“收网式认领”：第一层，网银流水通过银企直联接口自动导入资金管理系统中，先由出纳对手续费、利息、资金划转等可直接认领的流水推送报账单并传递到会计引擎制证；第二层，出纳无法认领的流水转交给业务财务，业务财务对回款的核算主体、合同号、项目进行认领；第三层，出纳和业务财务均无法直接认领的由业务财务推送给业务人员认领；第四层，到月末暂时无法认领的款项由资金会计确认为暂挂科目，次月自动冲回继续循环认领。此流程体现了设计的四项基本原则：流程简单易理解，便于相关人员操作；通过分层认领，清晰地界定了各个主体的认领责任，避免了扯皮；减少了银行未达事项的发生；将财务往来管理的精细化、专业化嵌套到流程中。

目前，PLC技术早已经被普遍使用在了电气工程及其自动化当中，其在很大程度上改变了常规的生产方式。为了能够更好的达到电气工程发展过程当中所提出的相关要求，企业通过应用PLC技术，对生产的整个过程进行科学、合理的调整，能够更快实现电气工程及其自动化的控制。而在具体的使用过程当中，基于PLC技术的软继电器还能够完全替代相应的实物元件，这样便可以让电气系统具备更高的安全性和可靠性。所以说，PLC技术不仅在现阶段起到了极大的作用，同时在今后也有着极大的发展空间。

第一，大量线下纸质单据的流转，未实现从业务发起到资金支付全流程端到端的打通。第二，税票验真查重尚未实现事前控制风险，发票认证目前采用手工方式，基础核对工作量大。资金管理尚未实现支付、认领、票据、资金计划的一体化管理体系。第三，管理报表体系有待建立和提升，缺乏系统工具和展示工具。第四，未建立起电子影像及电子档案库，会计档案的调阅工作量大。

4.3 出具财务共享中心信息系统建设方案

A 公司财务共享信息系统建设主要是基于流程设计蓝图，采用标准平台加定制开发的模式，以API 的方式供应用的业务门户和管理门户调用以及服务之间的互相调用，易于后期系统扩展并保证系统并发运转的高效。

财务部整体分为共享财务、业务财务和战略财务。其中，战略财务作为企业财务管理的大脑，承担着公司价值管理的重任，主要承担公司的价值管理和财务预测职能，为业务财务和共享财务建立工作指南并对其工作进行监督反馈；业务财务体现作为业务的财务伙伴，实现针对性的业财分析和决策支持；财务共享中心主要工作包括对同质化、重复化的业务集中处理以及基础报表的出具。这三个部分相辅相成，企业将财务管理活动中产生的基础数据通过财务共享中心进行核算筛选处理，处理后的结果经过业务财务的进一步分析加工，为公司管理层提供战略决策支持。在建立起财务三层组织架构的同时，A 公司应当探索人才培育和发展的通道，即共享中心人员如何进行内部轮岗及向业务财务、战略财务转型。

系统模块主要包括全业务一体化报账平台、电子档案系统、电子影像系统、发票管理系统、资金管理系统（含票据管理、认领平台、银企直联、资金计划管理）以及共享运营系统。

4.4 设计财务共享中心运营管理方案

A 公司财务共享中心运营管理方案的设计包括质量管理、绩效派单管理、知识管理、员工信用管理等内容，实现财务共享中心科学、高效地分派任务，对信息系统和流程的运转实时监控，事后对相关指标进行监督反馈评价。

一要完善财务共享中心运营体系及质量评价体系，不断完善共享运行各项制度，实现运营制度化、规范化、标准化、统一化；二是要做好知识管理和培训，建立起自助式的财务共享知识库，并通过易获取、易掌握的方式向广大员工传递知识；三是依靠共享大数据建立起员工信用评价体系，设计科学、有效的报账评分机制，使每一位员工在业务报账过程中保持应有的诚信和必要的操作谨慎性，降低因违规业务操作频繁导致的合规风险。

再次，房地产开发企业需承担较高的资产负债，面临更大的经营风险。由于房地产开发项目的周期时间较长，因此需要有大量资金作为支持，大多购房者所采用分期付款的支付方式，今年以来，各大银行受到信贷政策的影响，贷款规模紧缩，进一步延长了房地产开发企业的资金回收周期，导致资金成本增加。

5 结语

A 公司通过积极努力的探索和实践，规划出财务共享中心明确的建设路线图以及组织运营保障体系。财务共享中心建设是一场组织变革及流程再造，且财务共享中心的建立是逐步推广的，需要较长的一段时间进行磨合，高层的支持、强有力的技术保障、得到相当比例的员工认可等一系列条件也是必不可少的。

因此，在推广和建设的过程中，首先，要契合整个集团的核心管理理念并获得高层对企业财务管控与信息化的高度重视；其次，选派精通业务并具备系统性思维的项目团队与软件供应商全力以赴推动财务信息化的建设，快速上线、应用和推广；最后，需要做好财务共享理念的宣贯，系统的建设上要体现易用性及高效性，并及时收集问题反馈，及时更新。