“大企业病”

文 | 李志军

别把“大企业病”不当病

2020年9月1日，网易全体员工收到了一封意想不到的内部邮件，倡导员工在内部沟通时使用昵称，还要赶紧取，因为先提交先得。

网易的做法普遍被解读为步阿里巴巴的后尘。众所周知，阿里巴巴的一大企业文化特色就是互相之间以花名相称，比如马云的“花名”是“风清扬”，张勇是“逍遥子”等。不仅在“花名”上独树一帜，阿里巴巴近期还取消了内部系统的“P”序列职级显示，员工在邮件、钉钉、内网等系统中已无法再看到彼此的具体职级，只能看到所属部门。

其实早在1999年，联想就已经在内部发起过“无总称谓”的活动。联想集团董事长兼首席执行官杨元庆也要求联想取消“总”的称呼，用人名代称，要求员工称自己为“元庆”。再比如在腾讯则以英文名彼此称呼，所以马化腾叫“Pony”，张小龙叫“Allen Zhang”。京东更是言必称“兄弟”，百度则互为“同学”等。

在称呼体系上讲究平等沟通，目的是规避一些可能会存在的“大企业病”。新东方年会上，一曲吐槽式的《释放自我》火遍网络，以非常犀利又接地气的方式，披露出新东方存在的一些典型的“大企业病”。

华为领导人也经常为自身面临“大企业病”而着急上火，甚至快手这样发展才几年的公司高管已经开始自曝公司存在“大企业病”。

所以既要做大做强，又唯恐“大企业病”上身，是很多知名企业的心病。那么所谓的“大企业病”有解药吗？能治好吗？

无处不在

“大企业病”是什么？可以说“大企业病”是企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸多方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合症。“大企业病”曾经病倒了许多企业，如胜家、王安、铱星、大宇等。它具有几个显著特征：

首先，机构臃肿。公司发展必然会引入更新技术、更多人才，这似乎不可避免。看似企业越来越规范，但由此导致的管理人员、管理层级的不断增加而带来对企业的困恼却不是企业希望看到的。不仅管理层与执行层的沟通成本不断增加，更为致命的是导致不赚钱的人员越来越多。

其次，沟通困难。企业发展后阶段，分工明确，已经不像初创期那样需要全能选手，往往一件事需要更多人、更多部门参与才能完成。由于不同人对于一件事的理解不尽相同，行动前要达成共识就会产生大量的时间成本。而且这种共识的达成要召开很多会议，经过很多流程才能实现，由此项目推进的速度可想而知。

第三，文化迷失。企业不断发展，外部人员的引入导致原有的初创公司文化不断受到挑战。不仅文化挂在了墙上，基本沦为了口号，更可怕的是企业失去了应有的向心力、凝聚力，绝大多数员工已经不为公司的未来考虑，而是把自己局限于小组织利益、个人利益。

第四，利益主导。利益主导不可怕，但如果这个利益主导不再是公司利益，而是部门和私人利益，那一定不是公司愿意看到的。由于大公司的部门架构清晰，岗位职责明确，所有工作都有对口的处理部门。公司确认统一目标后，大家各自开始配合行动，可总是会有一些交叉性工作，于是推诿就出现了。自己负责的事情无论如何都不放手，但对其他部门却充满警戒心理，只要无关自己利益的事情，能不参与就不参与，能拖就拖。

第五，管理独断。随着进入企业后阶段，管理层逐步成为公司的主要部分，远离市场，听不到“战场”的“炮火”。领导反而会变得更加“独裁”，沉醉于“权力的游戏”，对自己的判断盲目自信，很难听取别人的意见，固执己见。要么朝令夕改，然后把所有的问题都推给下属，把功劳揽于自身。

最后，人才流失。正常的人才流动是正常的，但对于硬件条件非常优秀的大公司而言，是非常遗憾的。而人才流失让人难以接受的还不仅仅是离职，而是很多优秀人才特别是全能型人才进入企业之后基本只能负责到一个板块，甚至于沦落到最简单的工作，久而久之，为了工作而工作，技能开始退化，激情消减，人才沦为平庸。

形成原因

究其原因，核心因素还是企业最高领导人创新精神的衰退。企业扩大到一定规模之后，“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”替代，骨子里有了“小富即安”的念头。很多领导身居高位自然被下属认同，所以自我感觉良好，内心开始膨胀。为了满足领导者的控制欲而不断扩大管理团队，反过头来发现自己是控制了团队，最终脱离了市场。

其次是管理层沦于平庸无能。好的管理者会打造完善的企业管理体系，能够助力企业健康成长，在企业领导者的决策出现偏差，企业经营出现风险时可以及时预警，并给出解决方法。但若是只为了博上司开心，或为一己之私，未对经营结果负责，只会越管越乱，最终贻害无穷。

还有就是治理结构不能随着企业的发展越来越完善。企业发展越来越快，规模越来越大，如果没有完善健全的治理结构支撑，就会导致衰败。如果机构臃肿，人浮于事，需要决定的事项就会增多，决策过程也就愈发复杂起来。所以要么就会出现最高领导独断专行，要么就是什么都由集体决定，长此以往企业决策机制就会失灵，企业更加难以适应市场变化。

而“大企业病”的本质是企业缺乏市场导向，总是向内看，不向市场看。一堆的管理制度、决策会议、审批流程等等，都是为了解决公司内部问题，而没有以为客户中心解决问题，久而久之问题越变越多，而且还拖累了离“炮火”越近的人。

可以说“大企业病”是企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合症。

防治策略

首先，既然关键在领导人，所以必要的轮换是需要的。华为就制定了轮值董事长制度，既避免了“一朝天子一朝臣”，也避免一任领导长期在上的僵化。1999年上海财富论坛会议上，通用电气总裁韦尔奇提出了企业领导人应该具备的四大素养：充沛的精力、较强的鼓动性、能够独立作出决定和通过一切方式使决定付诸实施。此外，领导人构建企业文化的作用不可小觑，一旦形成独特的企业文化和公司风气，在相当长时间内“大企业病”就有可能被遏制。

其次，永远追求创新，永远不满足于现状，永远折腾。创新是企业成长的根本途径，墨守成规的企业必然难以生存。世界上众多的成功企业，由小到大、由弱到强，发展成为具有长久生命力的大公司、大集团，无一不是以不断创新来实现的。

第三，精简团队，优化结构。变倒金字塔型人才结构为正金字塔型人才结构，各层级人员的配比比例应根据不同行业的情况而有所不同，但总的原则是压缩管理层和不赚钱部分的比例。而管理部门应加强服务意识，务求企业的管理精准有效。而且要重用创效人员，听取他们的意见和解决思路。对创效部门来说，无法解决的问题大多是因为公司配套出了问题，想要解决，更多的要考虑如何创造条件。要记得，一定要让能够创效的人参与公司决策，才能保证决策的准确性。

最后，正确处理集权与分权的关系。在需要强调集权的时候和领域，民主的、科学的决策程序一定要保证能够得到完好无损地贯彻；在需要强调分权的时候和领域，企业内部相互之间的有机联系一定要保证得到维系和发展。这就要求企业要时刻更新传统观念，创新管理机制。

需要指出的是，当企业组织变得庞大时，“大企业病”都会出现，既不可避免又难以根治。作为管理者和员工只能尽自己最大努力控制，平衡组织的规模和灵活性。换句话说，如果员工要享受大企业的抗风险能力和强大的庇护作用，就要忍受它的官僚和低效率。“大企业病”的症状，只能通过努力缓解它，但不要指望得以根除。