血站绩效改革困境和突破路径

2021-11-22唐山市中心血站郭海波

办公室业务 2021年18期

文/唐山市中心血站郭海波

绩效管理通过一定的手段或方法保证组织及部门工作效果与组织目标达成一致，实现企业的战略发展目标，企业管理者和员工之间在目标设定和实现上达成共识，增强员工的积极性，促进目标达成。绩效管理在我国企事业单位中已经得到广泛应用，在医药卫生行业改革中，绩效改革是重要内容，血站作为公益性质的医疗机构，对公益性质的事业发展起着重要的作用，因此加强血站绩效改革具有重要的现实意义。但从绩效改革现状来看，还面临诸多困境，为促进采供血事业快速发展，实现绩效顺利改革，本文对血站绩效改革突破路径进行阐述。

一、血站绩效改革的重要性

在血站绩效工资管理中，以前主要是根据员工岗位、学历水平及工龄、专业证书等来决定工资收入水平，但这种工资制度不能直观体现员工实际贡献价值，员工业务量和业务能力的表现不突出，不能满足血站发展需求。而绩效工资和传统工资管理方式相比，可以很好地弥补这一不足，根据员工业务能力考核，再通过其他工资制度补贴，对员工的考核和工资进行挂钩，激发员工工作的积极性，在企业内部可以实现公平竞争和良性竞争。目前我国采供血发展形势比较严峻，血站实行绩效改革，制定了绩效考核指标，根据员工岗位及职责进行业务分配，并根据工作业绩和工作量来实行工资奖励，促进血站绩效改革的推进，促进血站发展。血站绩效改革，有利于促进服务质量的提升，拓宽血源渠道，促进采血技术的发展。

二、血站绩效改革面临的困境分析

（一）管理人员对绩效管理缺乏正确认识。在血站绩效改革中，首要的是加强绩效管理改革，但在改革实施过程中受传统的管理思维和理念影响，血站员工对于绩效管理目的并不清晰，甚至对绩效考核工作存在偏见，认为绩效管理就是变相扣除工资的一种手段，从而严重打击到员工工作的积极性，部分员工在受到利益影响时会对绩效管理工作产生抵触情绪，对绩效管理工作的改革与实施产生直接影响，不利于血站绩效改革的推进。

（二）绩效考核体系不健全。血站绩效改革工作目前还处于不断探索的初级阶段，在绩效考核体系的制定方面并不健全，在绩效考核之前，不能对员工的各项考核指标进行量化和明确，不能提前做好准备，尤其是对于行政职能科室考核指标在制定中不够明确，也不能量化，考核结果不能多元化运用，导致考核工作不能充分落实，流于形式，不能对员工行为进行真正的引导和规范，缺乏考核的意义，难以提高员工个人绩效，也不利于组织绩效的提升。

（三）成本控制不规范。血站绩效改革过程中，为了实现组织战略发展目标，血站更加重视成本，在绩效管理中加强成本管控，但目前在血站绩效工资核定时，总额受控，对于成本控制并不规范，成本控制资金不能和绩效挂钩，导致对员工的绩效工资不能产生激励效果，血站员工对于成本控制意识比较淡薄，在采购过程中导致人力、物力资源出现严重浪费或者是过度使用的情况，难以实现成本管理目标，对血站的发展产生制约和影响。

（四）绩效分配不合理。血站绩效考核工作是根据血站员工数量来确定工资总量的，但这种绩效工资管理方式并不利于提高员工工作积极性，忽略了对员工个人工作业绩和贡献的考虑，也不能对血站的成本开支和增收节支成绩等多方面因素进行全面和充分的考量，在绩效分配方面存在一定的滞后性。尤其是对于行政职能部门来说，科室人员业绩往往不被重视，更偏向于对一线采血目标的绩效，在分配要素方面会被放大或缩小，在科室二次分配中存在平均分配的情况，难以体现出绩效工资激励作用和效果，绩效分配不合理，从而导致组织内部引发矛盾，不利于组织战略目标的实现。

三、血站绩效改革突破路径

（一）树立战略绩效管理理念。在血站绩效改革中，首先要树立战略绩效管理理念，在血站内部通过辅导或培训等多种方式或途径来加强对战略绩效管理理念的宣传，提升全员绩效管理意识，加强管理者对绩效管理的重视程度，在对员工业务承接考核时可以通过绩效管理理念来展开工作，建立动态绩效管理体系，引导员工转变传统观念，通过正确的引导和激励来消除员工对绩效工资改革的抵触情绪，能够充分发挥绩效的激励作用，调动员工工作的积极性。

（二）规范成本控制。在血站采供血业务中，需要树立成本意识，规范成本控制，要求各科室根据采供血业务责任范围及工作量，根据科室综合成本消耗，纳入绩效考核管理当中，并按照节约比例实施奖励，对于超支的行为需要扣除科室的绩效工资，签订成本管理责任书，通过绩效考核的方式来减少科室工作中的人力、物力及财力资源消耗，减少对劳动力和物化劳动的消耗，避免出现过度浪费或成本过度支出的情况，建立节约意识，促进血站的可持续发展，提升服务质量。

（三）建立健全绩效考核体系。绩效考核体系是血站推进绩效改革的重要组成，对血站员工工作业绩大小进行考核的重要标准，在绩效改革工作推动中，血站需要树立以工作量为主、效率和服务质量为先的绩效考核制度，并建立相应的绩效考核机制和监管体系，可以借助专业资质机构结合血站发展实际情况制定一套科学完善的绩效考核系统，提高考核工作效率，充分调动员工工作的积极性，促进绩效考核工作顺利开展。在绩效考核之前，首先应做好血站人力资源的科学配置，并实行精细化管理，对各科室工作量及血站战略发展目标进行科学分析，并对岗位职责进行细化，明确岗位任务和职责内容，提高员工工作效率，同时还要做好科室人力资源信息数据的量化，明确各个科室和岗位工作标准，规范人力资源的管理流程，确保人力资源配置标准化，便于数据精确查询，实行精细化管理。在考核过程中，制定量化考核标准，并对其进行分类考核，在考核方案制定过程中，应结合绩效计划目标以及质量体系，采用KPI算法来展开分类考核工作，比如科室考核应根据工作任务完成进度，血液供应计划和质量目标来对工作数量、服务质量进行量化考核，对科室中心工作和业务重点等指标进行重点考核。还有，采血科应对质量差错事故发生率、街头献血率、月采集量完成情况等指标进行考核。对于员工考核可以针对一般员工和中层以上干部进行分类考核，一般员工的考核标准主要是职业道德、工作业绩、服务质量、工作量等指标，对员工业绩和工作行为表现进行重点考核，而对于中层以上干部需要对工作任务、工作能力及工作作风等方面进行考核，重点在于干部的执行能力和管理能力，强化各科室及各级人员的绩效考核意识。考核之后，应对考核结果进行改进和应用，提升员工绩效水平，便于及时让员工认识到自己在工作中的不足及优势，也可以让组织直接和全面了解员工工作情况和工作能力，在考核结束后对考核结果应做出及时反馈，加强和员工的沟通，在人员招聘、岗位设置、职务晋升以及员工绩效工资分配等多个方面达到激励作用，实现个人绩效目标和组织绩效目标，最大化体现出绩效考核价值。

（四）制定合理的绩效分配方式。在绩效分配时，应对绩效工资总量核定方式进行明确，结合工作业绩、成本开支等进行动态调整，在绩效工资总量确定后，需要根据不同岗位及不同层级特点，考虑技术含量及工作量等要素来制定分配模式，重视行政职能科室的工作贡献和价值，对岗位权重进行设计，推行科室二次分配，将主动权下放到科室，制定科学合理的绩效分配方式，打破平均主义，促进采供血业务的发展。