探讨国有企业施行两套薪酬体系的经验

文/云南省滇中产业发展集团有限责任公司 吴群

工资管理是企业用工管理中最重要的部分之一。必须按照深化国有企业改革、完善国有资产管理体制和坚持按劳分配原则、完善按要素分配体制机制的要求，以增强国有企业活力、提升国有企业效率为中心，建立健全与劳动力市场基本适应、与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，完善国有企业工资分配监管体制，充分调动国有企业职工的积极性、主动性、创造性，进一步激发国有企业创造力和提高市场竞争力，推动国有资本做大做强，促进收入分配更合理、更有序。2018年，国务院专门印发《关于改革国有企业工资决定机制的意见》，指导相关工作的开展。但员工工资的确定、发放、调整都受繁杂的劳动法律法规规制，国有企业特别是未上市吸收公众股份的国有独资或控股企业，按照《中华人民共和国企业国有资产法》《关于全面深化国有企业改革的意见》等文件，为防止国有资产流失和贪腐行为发生，受到国资、纪检等职能部门越来越严格的监管。如何在有限的年度工资总额内平衡各方利益，拉开收入级差，真正发挥绩效考核制度奖优罚劣的动力机制，成为摆在各级国企管理者面前的难题。

难题还不仅在于此，随着国企改革进程深入和政府投资招商平台的大量出现，承接专项任务的国有短周期、项目型公司在各地屡见不鲜。这些公司或是地方平台国有单一股权，或是几家投资单位共同注资设立，普遍存在不以基业长青为使命、重在完成阶段时效性投资建设任务的显著特点，任务完成即告注销，无法考核收入、利润等关键财务指标，工资总额管理中针对效益性工资部分，很难设计出科学合理、公平有效的考核关联指标。在一个企业内，引入两套薪酬体系共同作用或能有效解决这个问题。

一、实施两种薪酬体系的背景

笔者所在公司即为国有项目型公司，隶属于当地政府投资平台，承接了政府招商进来的一家世界500强企业在滇投资引进的项目厂房建设和资质获取任务。公司被上级确定为商业二类企业，编制40人，实际在岗最多时21人，后流失至10人，均由平台公司派遣，执行平台薪酬福利体系，作为项目业主囊括了工程建设、计划财务、人事行政等企业全部职能，同时兼为引进企业代招工厂前期运营人员，工厂竣工验收后通过股权重组，实现工厂经营主体更迭，重组前所有与项目相关的成本费用包括人工部分列入项目总投资，由项目公司承担。

公司除自有职工外，通过校园和社会招聘两种方式，前后为引进企业招录正式员工200余人，实习生100余人。按照投资协议约定，项目公司须按引进企业薪酬管理体系发放薪酬福利。但引进企业作为一家行业领先的国有控股A+H股份制企业，薪酬福利体系和激励方式与笔者所归属的平台公司存在较大差距，主要体现在以下几个方面：

薪酬绝对标准上，引进企业对标市场一流标准，为有效吸引人才，在市场上建立了极具竞争力的岗位薪酬体系，工资总额不设上限，远超地处西南边疆、经济基础薄弱的地方平台薪酬标准。薪酬结构层级上，引进企业根据实际情况，设立了管理（职能、研发）和工人两个工资序列，每个序列又细分了3～7个不同档级，年度计发15～18个月岗位和绩效工资，这与项目公司单一的管理序列工资、岗位绩效82分成制形成鲜明对比。福利方式种类上，引进企业充分尊重“以人为本”的治企思想，依仗股份公司较雄厚的资金优势，职工福利类型全面到位，充分考虑到了从生产到生活的各环节照顾，比如交通、通信、住房补贴。而这些补贴在地方平台完全踩上了雷区红线，属坚决取缔项目。

二、薪酬制度设计

项目公司从事人力资源具体工作的人员只有2名，发放薪酬必须考虑到两种人员体系并存的实际情况，在管理上力求精简高效、合理合法。

最初，公司人力团队设想将老员工薪酬体系调整为与引进企业一致，体现同工同酬的原则，也作为对老员工前期高强度、多角色工作的一种补偿。但遗憾的是，公司董事会出于审慎原则和工资总额管控等目的，未能批准该方案。

让引进企业降低标准自不可行，只能另谋出路从项目公司自身寻找突破。人力管理者在全面梳理引进企业和平台公司的薪酬福利结构、种类基础上，做了对比测算，认真结合地方政策，在领导支持下大胆做出了项目公司薪酬制度调整方案。主要特点是同时生效两套薪酬体系，分别运用于两种体系员工。具体来看，是代招的全部新员工按照引进企业提供的工资标准，实施单独的绩效考核和工资计发办法。员工福利向来是政策调整规范的焦点所在，为规避风险，人力管理者将引进企业的各项福利做了取舍，将平台公司允许发放的项目进行了保留，而对取缔项目和模棱两可无法判断未来走向的项目全部做了工资转化。

同时，结合平台公司印发的工资总额配套改革文件，以上一年核定的单体系工资总额为基数，重新划分老员工保障性工资和效益性工资比例（6:4），选取核心任务、利润总额、总资产增减率、其他个性化指标（仅限1个定量经济指标，但债务风险状况除外）四项作为效益指标，依托人工成本效率和社会平均工资比较倍数引入工资总额效率调节系数，年度上下浮动上限控制在20%。

这种设计的最大优点就是实事求是，根据公司实际情况，针对性解决地方招商出现的矛盾问题，同时不突破地方国有企业工资总额现有相关政策，实现科学管控和有效激励的目的。对项目公司而言，将代招人员增加的人工成本按协议约定计入项目总投，部分费用进行了资本化处理，至少财务报表没那么难看。

该方案推出后，得到经营层和董事会的一致认可，接下来，最关键的是要征得平台公司和地方国资部门的批复同意。人力管理者建议，项目公司所产生的人工成本要进行分列，平台员工工资总额预算和执行情况继续受平台严格管控，代招新员工工资总额可以进行核算管理，但要脱离平台总额控制，不能混同考核。庆幸的是，地方国资也顺利批复了该方案，推动项目得以顺利实施，于2020年正式投产，成为地方经济发展支柱和耀眼的明星企业。

三、两套薪酬体系带来的工作启示

结合公司这几年的工资管理改革运营实践，我们认为，在制定涉及最广大职工群众核心利益的政策时，国有企业要进一步发挥企业党组织核心领导作用，依法落实董事会的工资分配管理权，完善既符合企业一般规律又体现国有企业特点的工资分配机制，既有激励又有约束、既讲效率又讲公平，促进国有企业持续健康发展。因此，必须坚持以下“四项基本原则”：

（一）分类管理原则。根据企业功能性质、市场化程度等情况，对控股型集团企业下设的不同类别分支机构分别建立工资总额预算管理制度，实行差异化调控管理。

（二）效率与公平并重原则。坚持市场化改革方向，建立健全与属地劳动力市场基本适应，与企业经济效益和人均劳动生产率挂钩的配套工资制度，指标不一概而论，既要有共性指标，又要拿出不同于其他的核心指标、个性指标。工资总额增长与绩效增长相呼应，逐步建立增长适度、差距合理、关系和谐的收入分配格局。

（三）预算管理与企业自主分配相结合的原则。上级管理部门必须对下级企业工资总额实行预算管理，但要赋予企业在工资总额预算范围内自主分配的权利，建立健全以业绩为导向，以贡献为依据的工资决定机制、工资增长机制和最低工资保障机制。

（四）实事求是不生搬硬套的原则。市场经济大潮下，企业所处经营环境、政策环境瞬息万变，必须保持管理的高度机动灵活性，一事一议，特事特办，给企业调整人事政策留出快速审批通道，才能让国有企业永葆活力，在激烈的市场竞争中生存并发展壮大起来。