浅谈大型施工企业财务共享中心建设的问题及对策

肖宇鹏 中交第四公路工程局有限公司

近年来建设财务共享中心在大型企业或企业集团越来越普遍。大型施工企业通过财务共享中心对分散全国各地的工程项目实施管控，同时实现财务人员、核算及资金收付的集约管理，提升会计科目、审批流程、核算规范及凭证附件的标准化，提高工作效率、降低管理成本。

一、财务共享中心建设的意义

(一)统一会计核算标准，提供高质量决策信息

财务共享中心通过制定统一的标准化的核算规则，并利用财务共享信息系统的自动管控功能以及财务共享中心独立和专业的稽核功能，达到准确、及时归集标准财务基础数据的目标。一方面，财务共享中心将分散的数据按照一定的规则进行汇总和统一处理，为财务分析与生产经营决策等提供可靠、低成本的数据；另一方面，财务共享中心采取统一的、高标准的财务核算流程和规则，利用信息化管理手段，确保了数据加工、传递、存储的高效率和规范性，提高了各生产经营单位开展财务分析和支持高层管理人员进行生产经营决策的准确性和及时性。

(二)加强财务过程管控，降低企业经营风险

财务共享模式首先通过收付集中及杜绝现金业务，阻断财务人员与资金的“直接联系”，有效降低财务人员职务犯罪风险；其次可以对公司生产经营过程实现全流程管控，做到“无合同不结算、无结算不预算，无预算不审批、无审批不支付”，有效杜绝资金违规使用风险。企业在费用报销过程中增加独立的财务稽核环节，严格执行国家财经法规及公司财务管理制度，有效管控费用报销范围及标准，促进规范报账、规范审批、规范支付，实现企业日常费用支出的合法合规，有效降低廉政风险及费用超支风险。

财务共享模式通过信息化手段实现业务系统数据向共享平台自动传递，全业务流程的网上审批，提高合同签订、结算办理、支付指令以及报账业务的标准化、透明化、高效化，解决了传统管理模式中异地管控及审批难题，有效提升上级公司对下级单位的财务管控的及时性和有效性。

(三)打造学习型财务平台，提升人员整体素质

财务共享模式通过人员集中和核算集中，能够实现“大熔炉”效应。财务共享中心在业务处理过程中能够及时发现差异个体，并在财务共享中心内部快速传递，促使共享财务人员自我发现差距并向标准看齐，提升财务人员专业素养；财务人员整体素质提升将进一步推动财务标准化工作的精细化和动态发展，形成一个内部良性循环。

财务共享中心推行标准业务规范，要求报账单据合法、合规，促进现场财务人员深入了解业务实质，提前管控业务规范。现场财务人员整体素质的提升将进一步向财务共享中心高效传递更多有价值的信息反馈，促使财务共享中心不断改进和提升，以提供更高效和优质的服务。财务共享中心财务人员与现场财务人员通过相互业务交流的形式，逐步形成共享推动现场，现场促进共享的良性循环。

二、财务共享中心建设及运行过程中存在的问题

(一)业财融合不充分，财务核心价值工作缺失

部分施工企业在财务共享建设过程中，存在一线生产经营单位的业务人员难以将本职工作跟财务共享平台结合起来、财务人员与业务人员工作配合度低，对于部分涉及需要使用财务共享平台的事项相互推诿的问题。部分大型施工企业建成财务共享中心后，由于财务共享平台的推广及业务培训效果不理想，各层级财务人员需要花费更多的时间与业务部门及上下级部门进行沟通，导致财务共享中心建成后的较长一段时间内，从事日常性财务基础工作的财务人员数量增多。同时由于现场财务人员大量的时间和精力耗费在日常财务基础工作及业务沟通上，导致现场财务人员不能在财务战略管控、管理决策支持、财务价值创造等体现财务工作核心价值的方面发挥更好的作用。

(二)财务共享系统自动化程度不高，工作效率低

财务共享平台是一个以网络技术和信息化技术为基础，提供集中化、规范化与标准化财务服务的工作平台，其工作效率及系统优势体现在高程度自动化的业务处理上。但是大部分施工企业特别是国有施工企业开展财务共享中心建设时间较晚，开始建设财务共享中心时企业已经建设并使用数量较多的各种信息化管理系统。大多数企业为了加快财务共享中心的建设，将财务共享平台与各项信息化管理系统的对接工作放到了财务共享中心建成后，再加上大部分的管理系统属于不同的开发商，以及管理系统融入了各子分公司个性化的开发需求，各信息化管理系统与财务共享平台的对接存在较大的技术障碍。以上原因最终导致企业建设的财务共享中心与其他业务处理系统没有实现系统对接，导致财务共享中心逐步变成一个信息孤岛。

财务共享平台与各信息化管理系统不能实现对接会带来大量的重复劳动，增加管理决策信息统计的复杂性和滞后性。比如合同结算管理系统、人力资源系统、办公系统、预算管理系统等不能与共享平台实现系统对接，导致各种业务信息依靠人工多次输入，增加了业务部门人员重复劳动，大大降低了共享平台推广效率及便利性；其次财务共享平台自身的报表管理及税务管理系统功能不完善，不能有效降低财务及税务报表编制工作量，手工业务处理的正确性也得不到保障。

财务共享中心归集和整理的各项生产经营方面的信息并不能反向回馈到各信息化管理系统，不能实现管理及经营数据的自动传送和管理关节的有效闭合，增加了各级管理人员信息收集的难度及工作量，未实现信息化管理系统带来的管理效率的提升。

(三)制度及业务标准不统一，降低财务管控力度

财务共享中心利用岗位职责划分、制度及流程建设，对共享原始资料上报流程、审核流程、稽核流程、支付流程、附件标准等进行统一梳理，同时也对固定资产管理、存货管理、审计配合等具体工作流程进行统一规范。但是在财务共享推广过程中，部分施工企业会发现内部各单位的制度及业务标准不一致、实际业务情况也不同，财务共享中心设定的标准化业务流程和规范要求面临挑战，随着特殊情况的增多，标准化的制度和业务规范容许了更多的个性需求时，共享标准的权威性会进一步削弱；同时人为判断的因素增多之后，会增加财务共享中心业务处理的复杂性，财务管控能力被削弱。

三、优化财务共享服务的建议

(一)加强顶层框架设计，打造标准的基础数据库

大型施工企业在建设财务共享中心时，应该从集团层面考虑各业务管理系统和财务共享系统之间共同的基础数据建设问题。通过梳理并统一各系统共同基础数据的编码规则及应用和管理规范，解决基础数据重复建设带来效率低下问题，以及业务财务系统间应用对接时基础数据不对应的问题。比如统一合同结算管理系统、预算管理系统、报表管理系统、财务共享系统中的供应商名单、材料类别、合同类别、银行名称，避免各类基础数据的重复维护，同时也降低财务共享系统与业务系统对接的难度。

(二)以财务共享平台为基础，统筹推进信息管理系统建设

财务共享平台的高效率依靠各类业务系统与财务共享平台的数据自动传递，减少手工、重复的数据信息输入。现实情况是各业务管理及财务系统基于不同的服务器、各类基础数据不统一，各子分公司使用的业务管理系统架构差异大，导致财务共享系统与各系统无法对接，各项数据无法自动传递，各系统成为信息孤岛。因此财务共享平台建设应规避上述问题，在集团层面将不同系统迁移到共同的服务器，统一基础数据库，统一各级成员单位业务管理系统的开发和维护。在共同基础上开展信息系统开发、对接和完善，确保系统之间基础数据统一、信息传递规范，实现不同业务管理信息系统相互融合。

(三)统一公司管理制度及业务流程，加强财务管控力度

部分大型施工企业在建设财务共享中心的过程中，存在重视信息管理系统开发而忽视企业自身管理制度及业务流程的梳理和统一的问题，加上基于传统财务管理模式下，由于各子分公司地域上分布在全国不同省市，母公司对于下级公司的管控局限于集中检查及各子分公司自行上报数据信息，过程管控较弱，上级公司对下级单位的管理制度的制订和执行进行管控的能力逐渐弱化。

部分施工企业建成财务共享中心后，财务共享中心作为母公司统一核算、资金管控的重要手段，加强对项目资金支付流程、费用报销标准、债权债务管理的审核。统一的信息化管控手段及严格的审核标准让习惯了自主管理的一线生产经营单位及其员工对财务共享中心的不适应，甚至产生较强的抵触情绪，导致财务共享中心在推广过程中阻力较大。同时大量的时间和精力耗费在财务共享中心与各成员单位、财务人员与其他部门同事之间的沟通上，也增加了财务共享中心实现业财融合的难度。

因此企业在开展财务共享中心的信息系统建设时，应该同时组织各成员单位讨论和梳理各项管理制度和业务处理流程，并最终实现集团范围内同类型单位或者流程的统一。同时财务共享中心应积极争取企业最高层领导的支持，提高财务管控措施和水平，持续推进财务标准化和业务流程标准化。

综上所述，财务共享中心主要依靠信息化手段，实现生产经营信息及财务数据的标准化和高效化、数据加工手段的自动化，解决数据的准确性、及时性难以保证的问题。企业在开展共享建设过程中，应充分重视信息系统建设的规范性和系统性，同时统一规范企业管理制度和业务处理流程，降低财务共享模式的推广难度，促进财务管理水平和企业可持续发展。