浅议施工企业项目宏观成本和微观成本管理

2021-11-22中铁五局集团建筑工程有限责任公司

现代经济信息 2021年6期

杨扬中铁五局集团建筑工程有限责任公司

一、施工企业项目宏观成本和微观成本管理现状

(一)宏观成本和微观成本管理体系基本建立

目前一些大型施工企业已经在认识上合理界定了宏观与微观成本管理的关系定位，建立了宏观成本和微观成本管理体系制度。宏观成本和微观成本管理是贯穿施工企业管理和项目管理全生命周期的一项十分重要的工作，管理的好坏直接体现着企业管理和治理能力的高低。宏观管理是微观管理顺利实施的前提，抓好微观管理是宏观管理的重要保障，抓好宏观成本和微观成本是系统成本实现最优的关键。

(二)制定项目责任成本考核且已基本兑现

施工企业项目责任成本考核是以整个项目为核算对象，以工程中标价为依据进行成本测算，测定成本指标和相关费用指标，以全面履行合同、降低施工成本、为确保责任利润的上缴制定的考核。项目部应明确管理目标，以及公司与项目部的全责关系，考核及奖罚等内容，与公司签订《项目部经济成本责任书》，经公司总经理与项目经理签字后生效，以《项目部经济成本责任书》为依据，出现超额利润时，依据相关考核办法兑现。同时在以项目目标利润为重要衡量指标的同时，还需细分责任成本预算节超额(率)和变更索赔创效额(率)考核指标完成情况，统筹考核兑现。企业对达到《项目部经济成本责任书》中约定兑现的项目部及时进行考核兑现，目前我国中大型施工企业责任成本考核已实现基本兑现。

(三)项目成本管理意识基本形成

项目通过开展业务培训、专题研讨等多种方式，加大项目成本管理的宣贯，不断增强责任成本意识，并从项目工费、料费、机械设备费和现场管理费等管控入手，着力破解成本管理难题，形成了创效光荣、亏损可耻的成本管理氛围。“干项目不仅要确保工期质量安全，履行信誉责任，更要确保效益”，成本管理意识深入人心，成为项目管理人员的基本意识。

二、施工企业项目宏观成本和微观成本管理现状

(一)宏观成本和微观成本各自为战，双轮驱动能力有待加强

施工企业的管理成本和项目成本是施工企业成本管理的两个主要组成部分，过去粗放型的工程成本管理是施工企业成本管理一直想解决，但还没有完全解决好的主要问题之一。首先在认识上存在着重现场成本的管理，轻公司宏观层面管理等误区；其次在管理上存在着职责不够清晰，导致施工企业与下属项目部管理存在着交叉与内耗等短板。由于宏微观成本管理重点不突出和管理方式不恰当，项目管理前后台的职能定位不清、管理关系不顺，造成前后台在项目管理过程中职能错位、过度管理、重复管理，难以做到管理的高效协同，“一管就死、一放就乱”的矛盾突出，同时来自外部环境的压力也正在逐渐的增加。有时候企业以追求投入产出比的最优化为宗旨，过分追逐单个项目的微观成本管理效益，即使项目经营得再好，如果企业在战略上宏观成本管理发生偏差，也必然会造成无可挽救的重大损失，导致企业整体效益流失。因此转变理念，创新思路，迫在眉睫。

(二)宏观成本管理偏重标准和流程，工作运转效率不高

目前大多数施工企业对标准化管理的偏重过高，业务流程的管理体系较复杂，存在部门协调沟通渠道不畅，协同开展业务流程繁琐，运行管理效率低下的“大公司病”。随着市场环境和企业经营情况的不断发展变化，以往偏重标准化管理、业务流程相对复杂的管理已难以适应更加复杂的现实需求，特别是在业务变化过程中，流程复杂管理整体协调性管控能力不强，容易出现管控面狭窄，未能形成覆盖企业整体运用管理的流程体系，还出现了不同流程间运行结果出现冲突的现象，降低了企业工作业务的运转效率。

(三)微观成本管理偏重形式和考核，员工责任意识不强

某些施工企业管理层对考核管理工作认识不到位，以点代面，项目成本目标考核责任机制不够细，未建立分阶段、分层级、分项目的立体奖罚制度，存在“一刀切”，日常管理工作流于形式，对员工后续能力提升及人才培养的跟进不够重视，导致员工对考核认知不足，工作上责任意识不到位，出工不出力，未发挥应有的主观能动性，不能及时发现施工过程中存在的问题，给企业、项目造成经济损失。

(四)项目责任成本预算、核算、考核管理没有形成完整闭环

某些项目在施工过程中对项目预算、成本、考核全过程控制协同联动不足，有的只揽不干、只干不算、先干后算，注重事后成本梳理，忽视事前事中成本控制；某些项目前期策划和方案预控质量不高、动态调整不及时、效果评估不到位，责任成本预算编制质量不高、精准性不够；某些项目成本核算落实不到位，标准执行走样，未能及时进行管理考核及时纠偏，严重影响了工作质量与效率；造成项目整体的成本预控、财务核算、管理考核整体联动不足，没有形成完整闭环，使得项目管理失控，带来经济损失。

三、加强施工企业项目宏观成本和微观成本管理的建议

(一)宏观成本和微观成本管理要互相驱动、互相调整，形成适应市场环境的管理机制

宏观成本管理是微观成本管理顺利实施的前提，抓好微观成本管理是宏观成本管理的重要保障。抓好宏观成本是企业成本受控的前提，更是系统成本实现最优的关键。施工企业要厘清项目宏微观成本与前后台管理之间的内在联系，理顺前后台项目管理职能职责，宏观、微观管理要双管齐下，相互驱动，相互调整，协同并进才能形成适应市场环境的管理机制，才能在新常态下的市场中更好地生存。成本管理好似一棵大树，宏观成本管理是根茎，微观成本管理是枝叶，根茎有力才能枝繁叶茂，硕果累累；同时枝叶也要经得起虫咬病害、风吹雨打，才能有力汲取能量，结出硕果；两者必须共同给力才能长成参天大树。

(二)宏观成本管理要坚持以效益为导向，尽量减少流程和机构，内部资源由项目根据市场化选择

目前宏观成本管理的重点是精简管理机构和管理层级，简化业务流程，提高实际工作效率，严格控制各项非生产经营固定资产投入和管理费用支出。应以市场为导向，本着“市场化”、“专业化”的原则，因地制宜，分业务板块、分地域，采取“代局指”、“项目群管理”等管理模式，合理划分项目产值规模，做到规模与项目管理人员匹配，最大的发挥管理效率，合理减少管理费用的支出。某公司采取代局指和区域项目经理部模式，统一对外协调机制，发挥统筹作用，统一规范管理标准，树立企业形象拓展市场，不仅减少了各项目、分部的管理岗位，有效地降低了管理费用。以某一区域项目经理部为例，在建项目6 个，合同造价合计约15 亿元，项目部在岗人数82 人，按原有项目管理模式至少减少了80 人，按目前人均月经费标准1.7 万元计算，年节约经费1 632 万元；项目对外协调工作由原来的各项目、分部分别对接业主、设计、勘测、监理和政府职能部门等机构的工作，转变为由区域项目经理部统一负责，大大降低了管理成本；在施工过程中，区域项目经理部统筹安排，统一工作制度流程和工序标准，通过前期策划合理配置生产资源，统筹项目资金，保证项目生产进度的同时，节约了大量的管理成本。

(三)宏观成本管理要完善责任成本中心，强化项目成本管理责任，项目效益考核要真刀实枪

施工企业要实行责任成本管理制度，首先要形成全过程责任成本考核机制，划分成本责任中心权限，分解成本指标，编制责任成本预算，完善责任成本中心；第二要强化项目成本管理责任，及时对项目成本管理进行考核，不形式主义，不走过场，对具备条件的项目及时进行奖励，充分激发项目全员创效、内生动力，让多付出者劳有所获；对项目成本管理不严谨、消极、粗放、造成亏损的项目及时进行问责及经济处罚。

(四)微观成本管理要实行合伙制或股份制，强化全员成本管理意识，推动成本要素价格公开透明

项目可实行合伙制与股份制，将员工的实际个人利益与项目、企业的利益捆绑在一起，最大限度地调动各个层次员工的工作主动性、积极性和责任心，有效地加强了员工的成本管理意识，杜绝了施工过程的材料浪费及窝工；采取“阳光分包”的理念将人工、材料、机械等成本要素价格等公开化、透明化，不仅可提升了下游单位的竞争力，也增加了全员监督的意识，对项目的提质增效有着重大意义。例如某项目合同中标价2.67 亿元，责任利润4%，项目实行股份制，全员全额缴纳风险抵押金，在施工过程中，项目全体管理人员心往一处想、劲往一处使，成本管控深入人心，工作热情干劲十足，同时二次经营也成效显著，新签补充协议0.88 亿元，最终施工结算3.55 亿元，实际利润率7.15%，超额利润3.15%，实现企业、项目部及项目管理人员三方共赢的局面。

(五)微观成本管理要对项目成本预算、核算、收款、考核进行全流程闭环，形成核算准确、动态调整、对症下药的管理机制

推行项目成本全过程、全要素管控，实行“一把手”负责制，各业务部门分管领导各负其责，分进合击，全面协同，使成本管理从成本预算、核算、收款、考核逐一着手，严控每一个环节，形成施工中的全过程、全要素管控，做到流程闭环，全面地降低项目人工、材料、机械使用、资金现场管理等成本，及时动态调整项目成本管理的重点及方向，对成本管理中出现的问题对症下药，及时止损，提高项目盈利能力。