浅析煤炭施工企业项目成本管控难点及对策

郑 豫 中煤第五建设有限公司

煤炭资源对我国的国民经济发展起了重要的推动作用，其背后的煤炭施工企业作为煤炭企业基础设施及巷道的施工生产单位，在我国煤矿建设过程中占据的地位不可小觑。我国的煤炭施工企业发展现状受大环境的影响，成本管控还有很大的改善空间。了解当前煤炭施工企业的发展，需从基础入手。想要解决这种状况，提出有效的解决对策，煤炭施工企业需要升级管理，提高工效，做好转型，进而降低成本，提升企业效益。

一、煤炭施工企业项目主要成本构成

成本是指企业为生产商品和提供劳务所发生的各种耗费和支出，是对象化了的费用。要做好施工项目成本的管控，首先要知晓企业施工过程中的成本由哪些组成。矿建工程施工工程履约成本是指为建造某项合约内工程而发生的所有费用支出，即从施工合同签定到全部合同履行完成所发生的、与执行该施工合同有关的“直接成本”和“间接成本”。

此处所说的“直接成本”是煤炭施工企业在工程施工过程中所消耗支出的，能直接计入工程实体的各项费用支出，即构成工程实体或有助于工程实体形成的各项支出。工程的直接成本包括五项内容：直接人工费、直接材料费、机械使用费、井巷工程辅助费和其他直接费。“间接成本”又称“间接费用”是指企业各施工单位为施工准备、组织和管理施工生产活动所发生的现场管理费用。按工程施工核算对象归集的直接人工费、直接材料费、机械使用费、其他直接费、井巷工程辅助费和间接费用等六项费用总和，构成工程合同履约成本，其中人工费、材料费、分包成本、现场经费是工程履约成本的主要组成部分。

二、煤炭施工企业项目成本管理主要存在的难点

(一)施工队伍结构老化，人员流失，工效提高难度大

目前施工队伍中80后、90后人员占比较少，70后为主力，人员更新换代衔接存在困难。通过近年招工反映，受社会大环境、独生子女等因素影响，愿意进入井下施工工作的年轻人越来越少，入职变动频繁，增加相应的培训费用，以及因井下施工过程中不熟悉、不熟练导致工效降低造成的施工成本增加。同时还存在，受发包方井下工人待遇影响，同一煤矿施工，作为施工方，井下工人待遇普遍低于发包方，井下工人骨干时常流失，熟练工的流失对施工的进度有着不同程度的影响，因此，无形中增加了用工成本。

(二)现有矿建市场行情，投标竞争激烈，中标价被压低，影响企业的成本管控分析

由于煤炭施工建筑市场环大境，再加上竞争激烈，投标的施工企业为了能够中标，把投标价格越压越低。中标后的价格一般都低于预算价，中标价是施工企业向业主办理工程结算的依据。这时就要根据中标价进行预算分解，作为成本费用核算管控的基础。根据定额和费率对工程造价分解，是对比实际超降的依据。不分解或分解不准确就无法比较成本费用的超降，成本费用分析就是一纸空谈，成本考核的意义就会打折扣。同时，施工费率合同受人工、材料定额影响，结算时定额审批不及时，造成人工及材料取费不能及时准确分解，当期进行成本分析时，依据不充分，成本的节超管理分析失真，影响当期成本考核结果，影响对经营成果的判断。

(三)企业内部控制制度不健全或执行不到位

存在各项管理制度细化程度不够，原材料出入库不及时，原材料随意堆放，采购计划不合理等情况。在成本考核上，存在考核不严谨，归属考核期的成本计算不完整，预算成本分解不准确等情况。在有些设备管理上，虽然不同程度建立了内控制度，但在经营管理过程中没有得到有效的执行情况。

(四)分包结算滞后，影响核算当期损益

根据近年审计、检查发现的问题，分包业务受分包合同签订、分包单位现场管理人员和施工队伍素质，分工工程验收、分包工程质量、分包工期拖延、与甲方签证不及时等原因影响，分包成本确认滞后于经营核算当期，导致不能客观真实反映施工企业的生产经营成本。

(五)甲方履约意识不强，项目结算回款难度大，导致“两金”居高不下

受煤炭行业环境影响，大部分煤炭企业经营状况不容乐观，一些业主用压缩投资、严控成本等措施缓解自身资金压力，往往采取工程接续项目合同签订滞后，推迟工程验收签证、甲方决算自身不能审定、延迟结算等方式，由于项目工程结算确权不及时，严重影响了一些项目工程款回收工作的开展。还存在甲方临时安排施工，没有例入甲方集团计划，无法支付款项情况。以上情况，无形中增加了企业生产经营成本。

(六)业务单一，抗风险能力有待提升

作为矿建企业，承接施工项目仍以煤矿建设为主，施工业务结构还比较单一，受所在施工区域安全事故，以及政策因素影响较大，时常检查性停工，影响施工生产收益。企业还面临矿建市场萎缩的中远期发展困境，施工企业应加快转型发展步伐，增强抗风险能力。

三、煤炭施工企业项目成本管控基础要求

煤炭施工企业项目成本管控，应贯彻落实全员参与、责权相结合、节约经济的原则。实行归口管理，项目在施工生产过程中要正确处理好成本、安全、现场文明施工、环保、工程质量等之间的关系，力争做到社会效益和企业经济收益两不误。

(一)人工费的管控

开展项目人力资源优化，明确岗位及配置人数，压缩项目冗员。原则上根据中标价，分解出人工费预算。一般应在中标工程总价的控制范围内，重新编制企业的施工预算，即实施性成本计划。人工费应根据预算分解的工资含量、总量、单价等进行管控。

(二)材料费的管控

项目施工开始，材料费应该按照工程进度编制的材料使用计划进行管控。从采购环节、验收入库环节、领用环节、退料环节等严格控制。对于采购严格执行招投标制；验收环节严把入库质量关；领用环节严格执行计划限额领料制；退料环节应查明退料原因。另外，对现场材料管理应提前谋划，减少二次搬运与损耗。对不在招标采购范围内的日常零星采购严格执行货比三家，做好内控。定期对材料进行盘点，不定期抽查，确保账实一致。

(三)机械费的管控

施工机械分为自有设备和租赁设备。自有设备应在施工过程中优先使用。假如出现生产急需，而内部设备无法满足的，可以申请向外部单位租赁或购买。在购买前一定要进行充分论证，避免出现资产投资收益不理想情况。租赁设备的要充分考虑租赁台班定额。施工企业还要充分考虑设备使用计划，减少设备闲置，提高使用率。同时，现场施工要加强对设备的养护，提高设备的完好率。

(四)间接费用的管控

施工项目部应根据各自项目特性制定相关的管理制度，规范开支标准。用计划进行费用管控，然后进行考核，做到节将超罚。对各项费用的支出审批权限做好规范。现场管服人员薪酬应遵循上级单位（处或分工司）管理制度，发放时必须事先报审，批准后方可发放。

(五)分包成本的管控

建立完整的分包商准入制度，并严格执行。各项专业分包队伍均应纳入项目部控制范围，包括发包方指定的分包商，应和自有队伍一样，统一管理。

(六)其他费用的管控

项目施工期内根据工程施工计划要合理谋划工作安排，确保冬季、雨季施工不受影响。严格执行国家环境发展理念，“金山银山，不如绿水青山”，根据预算推进环境保护。对于节约能源方面，要严格控制施工用水、用电，避免出现跑冒滴漏的情况。

四、煤炭施工企业项目成本管控难点对策

(一)做好投标前调研考察工作

项目的投标开始要搞好调查工作，通过企业资讯查实企业信用，现场考察，应该寻找优质业主合作。虽然在矿建市场发包方处于优势，作为承包方在合同签订前应该做多方调研，多方准备，综合测算，确保在执行合同过程中达到目标盈余。对签订的费率合同，要与发包方和定额站充分沟通，及时确定人工、材料定额，为当期结算做好基础工作。对于发包方临时安排的施工，要及时签证，督导发包方结算挂账，进行确权，确保临时施工工程工程款的回收。

(二)建立完善的管理制度，强化合规管理

加强现场管理，根据施工项目管理的需要，建章立制必可少。作为企业内部“法律”，所建立的规章制度必须从实际出发、考虑全面、完整且具有可操作性。制度建立完成后，企业领导领导岗位的干部应该率先垂范，带头严格执行。施工企业建立的制度应包括但不限于以下制度：《薪酬管理制度》《材料采购制度》《材料收发存管理制度》《设备管理制度》《成本考核制度》《工程验工报量制度》《结算管理制度》《应收账款清收管理制度》等，使项目日常各项经营管理工作有章可循。

(三)利用新技术、新装备减员增效，向装备、技术要效益

善于接受新技术、新装备，煤炭施工的新技术不断涌现，这些技术对于煤炭企业施工有非常大的作用。企业要树立“机械化减人，机械化换人”的理念，接受、引进和应用新的施工技术，推进装备升级，提高机械创效能力，真正使井下施工工人远离危险区域。做好机械化推进及使用过程中效果总结应用，快速推进优质设备和技术应用，提高施工效率。同时，充分发挥政策激励作用，激发职工生产动力，提高施工单进水平，从项目部和区队两个层面实行正激励，提高一线职工待遇，根据岗位责任、技术技能等差异，合理划分岗级和薪档，确保工人待遇得到保障，真正做到待遇留人，使企业具有用工竞争能力。

(四)设立明确的成本管控职责

明确成本管控的各部门职责，日常组织并协调项目成本管理工作。不定期对异常用料的项目进行现场审查及追踪问题所在。定期组织成本管理工作检查，监督各施工项目成本预算及管理工作的运行状况。实施成本过程控制，完成工程节点考核。一是技术部门负责施工组织设计，协助工程管理部门优化项目施工计划，通过应用技术手段等降低消耗；二是工程管理部门负责编制并优化施工计划，负责确定施工方式，会同企管、供应、机电确定劳务、材料、机械设备和临时设施等各种要素配置方案；三是材料采购管理部门负责材料供应数据库建立和更新；负责项目材料供应方案编制，根据项目材料采购计划，组织材料供应；根据工程项目的报价要求，做好材料询价，制定材料采购成本降低目标和措施，负责材料采购价格与中标价格的对比分析；四是人力资源管理部门负责项目初始及施工过程中各级各岗人员的合理配置，从源头定岗定员，杜绝冗员，提高工效；五是财务管理部门负责及时归集发生的实际成本，为成本分析做好数据基础；六是经营预算部门负责根据施工计划，会同工程、技术、财务部门落实项目成本管理目标；结合工程、技术部门编制的施工技术方案，按照合同工程量清单、项目经营策划方案及拟分包方案、市场物价水平等对预算成本进行分解。

(五)加强分包成本管控

一是所有分包业务应及时签订分包合同，合同条款不应优于总包合同条款的相应内容，合同内容除满足合法性条件外，应有明确的工程款支付流程、分包变更、分包结算审核和批准等相互制衡内容；二是分包合同应在分包工程开工前签订，如有特殊情况需要在签约前开始分包施工的，应在开工后十五日内签订分包合同。分包合同未签订不得支付分包工程款；三是严格分包结算审批，依照合同实行分包成本过程控制，严格控制现场签证，尤其对变更签证；四是对于非清包工的分包，要严格管理我方材料下井的管理，防止出现承包方材料被分包方无记录使用的情况。

(六)强化合同风险管控，维护企业合法权益

一是加强合同风险管理。合同签订评审工作应从严，从源头规避潜在风险；注重合同履行过程中的守约、维权，及时取得证据，合理规避履约风险；二是强化风险防控意识。建立预警机制，开展风险辨识，明确应对措施，提升控制、规避、转移各类风险。对于发包方长期不按合同约定进行结算、付款的，项目及其上级管理单位应提高维权意识，对应收款项账龄长的建立风险预警，对不同项目业主方设定不同的信用条件。对于信用不良的，积极运用多手段清收，包括运用法律手段。对于一些重点、难点工程款，应用法律手段进行清收。进入诉讼环节后，单位相关部门，如法务、财务、经营等部门要积极配合，组织诉讼所需材料。同时，设置专人负责立案、起诉、执行等管理环节，使诉讼工作行成闭环。

(七)企业加快完成转型

自改革开放以来，我国经济得到了飞速的发展，经济总量已经达到了世界第二位，这导致我国的工业发展也非常迅速，成为了世界工厂，但是我国在煤炭行业的核心技术始终缺乏，导致了煤炭行业技术发展极度缓慢。煤炭经济只能依赖低水平加工工业。作为依附于煤炭企业的煤炭施工企业，所面临的状况也不容乐观。近些年来，煤炭企业行情不断向上蓬勃发展，但这并不是中国煤炭企业的春天来临，因为国家越来越注重环境的保护，国家资源的重心逐渐偏移。新型能源对于煤炭能源的冲击已经出现，在未来，新型能源势必会取代煤炭能源成为主要能源。因此，作为煤炭企业上游的煤炭施工企业应加快完成转型，工作内容不应该只局限于煤矿施工，应该发展多元性，对于建筑、安装、隧道、市政、煤矿运营等都要能够胜任，调整相应业务比重，完成转型。

五、结语

对于煤炭施工企业而言，如何在维持安全生产的前提下降低成本，进行成本管控，是一个长期伴生的课题。目前在我国能源结构中，煤炭还是主力。作为煤炭施工企业，将随煤炭市场行情，以及煤炭在国民经济能源占比而变化。随着清洁能源的推广，以及煤矿成本工程承包的限制，煤炭施工企业将面临发展困局。煤炭施工企业未来想要从困局走出一条康庄大道，无疑是艰难的。因此，煤炭施工企业需要自我发展转型，提升施工工程成本管控水平，进而提高社会效益和经济效益，助力国家经济高质量发展，助推国家经济腾飞。■