浅析中小企业HR从业者如何向事业合伙人转变

蒋文才 杭州五洲医疗设备有限公司

管理大师彼得德鲁克曾经说过：“在21世纪的知识经济时代，员工是企业最大的债务，人力资源是企业最大的机会。”如果企业想要适应快速变化的环境，则必须具有敏锐的环境洞察能力。这些能力必须具有良好的人力素质和组织文化，也要有优秀的规划、实施和控制能力。企业的核心竞争优势不再来自拥有的实体资源，更重要的是掌握和使用无形资产——人力资源。因此，在瞬息万变的环境中，人力资源管理将成为企业组织重要的生存之本。

人力资源管理是企业管理中的一个重要组成部分，一般可以分为人力资源规划、招聘面试、人才培养、薪酬、绩效和员工关系管理等几个方面，涵盖了员工由入职到离职的整个生命周期的管理和发展。作为人力资源从业者，我们如何把企业的人才当做资产来经营，把工作当做事业来经营，如何实现从职业经理人到事业合伙人的转变，本文将从目前人力资源管理者成长路径分析、人力资源从业者如何贴近业务发展、人力资源管理者转型为事业合伙人可能遇到的障碍、如何从职业经理人转型为事业合伙人几个方面来分别进行阐述。

一、人力资源管理者成长路径分析

目前大部分基层人力资源管理者都不具备业务管理经验，其职业发展路径一般是分两条：一条为专业成长路径，从某一模块入手，逐步从助理、专员、主管、经理、总监晋升；另一条为管理类发展路径，从某一模块逐步发展和接触其他模块，增加管理幅度，从而实现全模块管理。

二、人力资源从业者怎样来贴近业务发展

近年来，随着人力资源管理逻辑和模型的不断升级和演变，各类人力资源成长路径也不断地被开辟出来，三支柱模型衍生出HRBP和COE、SSC等既有业务特色又有管理特点的人力资源管理岗位。

(一)HRBP为符合业务需要的客户提供人力资源支持。作为人力资源部门和业务部门之间沟通的桥梁，HRBP是业务部门的人力资源管理者。

(二)HRSSC提供了服务平台。基于共享服务的这一思路，HRSSC将采用现代化信息技术平台来整合人力资源的相关流程，并且将企业不同地点或业务部的人力资源管理相关的基础性、操作性行政工作进行合并。

(三)HRCOE发挥专业人才的角色，人力资源根据本公司的整体战略、策略、政策、机制的构建，为公司人力资源领域或领域内的细分项进行整体方案设计。

互联网时代下为人力资源的发展和管理提供了很多具有建设性的方法和手段，但是大型互联网公司和知名企业所需要的人力资源管理者数量毕竟有限，大部分人力资源从业者还所要接触的还是中小企业，企业主对于业绩、利润的重视度要优先于对管理规范性和成熟度的需求。而人力资源从业者如果依旧走的是职业经理人的发展路径，就会导致各类人力资源管理工作无法深入推动业务的发展，实现股东资产的增值保值，从而陷入“假大空”的恶性循环中，导致初级人力资源管理者们严重缺乏核心竞争力，具备强烈的可替代性。

三、人力资源管理者转型为事业合伙人可能遇到的障碍

事业合伙人是事业的主人，是公司的持有者，是自己的打工者，他们把工作当做自己的事情来做，具有强烈的自驱力和责任感，与公司共生共荣。然而，现实中大部分的人力资源管理者还不是事业合伙人，究其原因有以下几点。

大部分公司老板对人力资源部门的定位还是成本中心而非利润中心，一般人力资源管理者都是外聘的职业经理人，事业合伙人一般采用的是资产或者利润共享，员工是股份的持有者。然而，要让企业所有者将公司资产分配给非利润的直接创造者，对于企业所有者是一种极大的信任考验。

(一)人力资源部的自我定位

人力资源部的大多数负责人将定位自己的部门为职能管理部门，而较少将自己定位为公司人力资源的经营者——通过对人的经营实现人的价值最大化。

(二)人力资源管理者的自我定位

大部分人力资源从业者将自己定位为管理者或者执行者，而不是服务提供者和事业经营者。极少人力资源从业者认为自己的服务是需要收费的，是能为公司产出可量化的业绩的。

四、如何从职业经理人转型为事业合伙人

职业经理人与事业合伙人的最大区别是：是否是资产的持有者。真正的事业合伙人除了具备持续奋斗的精神、追求卓越事业的信心、坚定与公司共同成长的信念之外，最重要的是要有劣后担当的精神。吃苦在前、享乐在后，与公司建立背靠背的信任关系。那么，作为人力资源的从业者，如何从职业经理人转型为事业合伙人呢？

(一)有能力：专业基础扎实

扎实的专业基础是一切人力资源从业者的立身之本，人力资源要从职业经理人转型为事业合伙人，首先我们必须具备扎实的人力资源专业知识、优秀的解决人力资源专业问题的能力。

(二)有意愿：与组织建立深度信任

当我们具备的扎实的专业知识并且能够解决人力资源的各类疑难杂症的时候，我们是否愿意把我们的专业知识贡献给所在的平台，取决于人力资源从业者是否与组织建立了深度的信任关系。一件事情能否成功，首先取决于我们是否具备成事之力，其次取决于我们是否具备成事之愿。因此，如果我们要成为事业合伙人，我们必须与组织建立背靠背的信任关系。当然，要建立这样的信任关系，需要组织也要为人力资源从业者提供可信任的平台，在组织内建立公平、公正、公开的组织氛围，让公司全体员工行为与公司的使命愿景保持高度一致。

(三)有支持：老板或者上级的认可

人力资源从业者在组织内的生存环境一般是由组织一把手创造，虽然人力资源从业者必须具备恪守从业者底线的职责，但是在不突破底线的前提下，我们要努力获得老板和上级的认可。只有这样，我们才拥有了能够让自己大展拳脚的平台。当然，作为公司的一把手，对于优秀的人力资源从业者，也应该将其纳入事业合伙人计划中，为其提供合伙奋斗的平台。

(四)有方法：贴近业务

在具备成为事业合伙人的能力、意愿和平台之后，我们要在推行人力资源管理政策的时候，结合本公司的实际需求。这也就需要我们在日常的工作中，时时刻刻具备一个HRBP的思维。三支柱模型中，HRBP是最具备业务视角的人力资源从业者。因此，不论是COE还是SSC，都要把自己当成一个小个体的HRBP，COE是老版的HRBP，SSC是HRBP的HRBP，是前端的服务支持者。只有所有人人力资源从业者都能具备业务思维，人力资源的政策和制度以及管理方式才能更为落地，有效推动业务的发展。

(五)有毅力：持续奋斗

时代需要坚持不懈的奋斗者，习主席告诉我们：幸福都是奋斗出来的。我们必须以事业合伙人的要求来要求自己，不断持续为自己的事业奋斗，拒绝半途而废，拒绝成为平庸者。

(六)有格局：劣后担当

作为事业的拥有者，人力资源事业合伙人不仅要具备强烈的成就导向，在和公司共同取得了伟大成就之后，要时刻保持谦逊，延迟满足；而当事业陷入危难之际，要时刻冲锋在前。事业合伙人要有大格局，劣后担当。我们相信，随着时代的不断快速发展，会有源源不断的人力资源从业者来挑战自我，成为公司腾飞的助推器，成为CEO的左右臂，成为事业的合伙人。用自己优秀的专业素养，奋斗出属于人力资源的一片天地。■