浅谈国有控股公司及其股权管理

郑柏超 台州市椒江区国有资本运营集团有限公司

一、国有控股公司股权管理的背景

国有控股公司兴起于西方工业国家，最初形态是垄断财团，20世纪50年代起日本开始用国有控股公司代表经济组织形式。我国从20世纪80年代起，随着企业发展壮大、开展多元化经营，逐渐形成由多个全资、控股或参股的子公司和关联公司组成的企业联合体。近年来，随着经济发展和经营方式多元化，国有控股公司又有了新的内涵。本文认为，国有控股公司是以某一个核心企业为主体，以一批具有共同利益、受核心企业不同程度控制或影响的企业为外围，通过产权及非产权等不同形式的利益联系而形成的企业联合体。股权是公司治理和运营的权利来源。股权设计是国有控股公司发展的重要前提，科学合理的股权架构是国有控股公司稳健发展的基础。“股权架构”更是一个牵一发而动全身的系统，涉及法律、税务、财务、管理四个专业领域。股权管理可进一步优化公司治理，帮助国有控股公司实现战略目标。股权管理是一个动态调整的过程，需要根据运营实体不同的发展阶段进行股权管理的改进及调整。股权管理方案需要从集团的顶层设计出发，兼顾成本和效率，将股权管理常态化，为公司产融联动、战略布局及时提供更精准的基础保障。外部监管也对股权管理提出了较高的要求。以关联交易为例，因为其存在资金融通、资产交易和关联购销等方面的财务风险传导，关联交易已成为各方监管部门关注的重点，对公司运营及管理提出了较高的要求。

二、国有控股公司股权管理存在的难点

(一)股权管理未能统一

企业集团的各业务团队根据需求自行设计股权架构，未能有效地从集团公司层面统一规划、管控。目前许多企业集团以人才、技术等的合作或供应链等非产权的形式作为纽带，团队之间各自为战，企业集团总部无法有效地对产业板块实施管控。一方面导致企业集团的公司数量持续上升，存在公司实体低效利用的情况，增加了股权管理的难度；另一方面股权结构复杂，易引起外界关注。

(二)授权审批工作存在的问题

在企业进行长期股权投资的过程中，进行授权审批控制这一步骤中应当以职务分工为主要的基础与前提条件，再由公司的上级管理者对机构的业务人员业务处理的实际情况进行明确的划分与规范，从而使得在相关的业务工作者进行分内工作的前期获取到相匹配的授权，从而在许可的条件内进行相关工作，并且负担相关责任。授权审批这一步骤是事前控制的主要规定，在这一步骤中使用完善而科学的审批条件可以大幅度地减少企业在经营决策上的后期各项费用与支出。很多长期股权投资中存在着很大的风险因素问题，涉及的出资金额数目重大，从而需要在进行授权审批的过程中建立严格的审查制度与科学的管理体系，从而努力大幅度减少或杜绝因为下级人员的业务不熟练或因个人素质不足专业素养不够的原因所造成经营决策上出现的各种问题。

(三)预算管理体系不健全

国有控股公司通常由总部确定发展战略、经营计划，进而制定年度预算。对于多元化经营的国有控股公司，由于各产业板块发展阶段不同、业务形态差异较大、现金流回笼方式存在差异，集团总部难以对各产业有较为清晰明确的理解和控制，进而难以因地制宜采用不同地预算编制方法进行集团层面的预算编制。预算编制过程缺乏科学性和合理性，难以有效运行。

(四)协同效应未能充分发挥

企业集团公司分布广泛，因公司注册地实际税负存在差异，不同公司适用的税收，如公司收入成本未能及时、准确地确认，各公司存在税收法律法规适用不当的风险。处于起步期的公司和稳定期的公司财务状况差异较大，如业务安排不合理，各公司将不能充分享受税收优惠政策，实现协同效应。

三、国有控股公司及其股权管理

(一)完善投资管理流程

在企业进行长期股权投资的过程当中，想要对长期股权投资收益进行提高，必须要提升对长期股权投资的内部控制管理水平，通过这一举措可以实现对风险的科学量化与防范，更应当结合项目的实际情况对项目的投资方案进行规划，其中对内部投预算设置合理的管理机制尤为重要。对企业现有的投资管理体系进行不断的改革与优化，在进行长期股权投资的过程中在企业内部创建专业的投资管理部门，对投资的各项指标进行拟定，从而确立合适的投资规模与最优的投资对象，实现更大化的投资效益。

(二)加强股权质押信息监管

诸多的问题发生在了股权质押这一行为上，为了高收益，多数公司的控股股东冒着风险进行高比例的股权质押却不能合理管控自己的股权而导致债务危机的事件层出不穷，而这种现象则在2015年的股灾期间高发。很多上市公司的股价都触及了警戒线，在高比例股权质押的情况下，如果没有股权或者资金进行追加担保，那么很可能企业控制权就会易主。这对于企业的发展是极为不利的，更严重的是会对股市的发展造成威胁甚至是影响整个国家的经济发展状况。沪深两大交易所虽然目前发布了相关规定对股权质押行为实施控制和监督，但依然没有法律的效应强烈，法律更具有权威性和强制性。如果国家能够制定并颁布相应的法律进一步针对股权质押行为进行治理，那将会促进行业态势朝着良好发展。

(三)加强国有控股公司预算管理及内部控制

国有控股公司总部应统筹协调、组织编制国有控股公司年度预算，构建股权管理绩效评估机制，激励管理人员和业务团队将股权管理融入重大事项和日常经营中来。国有控股公司总部通过预算管理和绩效评价，及时了解、跟进产业板块经营情况，同时对股权进行事中管理和事后评价。国有控股公司应增强对股权管理的风险意识，加强内部控制，定期进行财务稽核、内部审计监督和信息沟通，将股权管理风险降到合理低水平。国有控股公司在股权架构设计之初即进行合理性论证，实现对公司设立、变更、注销的全流程管理[5]。

(四)加强股东教育，强化股东守法、诚信意识

银行要利用股东大会、董事会、监事会及时向股东解读《商业银行股权管理暂行办法》等监管新政策，并及时将银保监会公开的重大违法违规股东向机构股东进行通报，强化股东对监管政策和意见的理解，确保股东知晓责任，督促其依法依规行使股东权利、担当股东责任，建立健全股东信息披露平台，利用报纸、网站、刊物等媒介及时将银行股东信息和关联交易情况进行披露，接受公众监督[4]。

(五)建立股权管理信息系统

股权管理涉及管理维度较多，对于信息化水平较好的企业集团，可构建股权管理信息系统，整合集团范围内大数据，与银行系统、外部监管系统等进行对接。股权管理部门可以实时掌握各公司实体情况，及时对异常业务进行风险预警。通过股权管理信息系统，企业集团可以对公司分级管理。集团股权管理部门根据公司发展阶段、成长性和现金流情况等，将企业划分为不同类型进行管理。对于成长性较好的公司，股权管理部门协助其进行人员补充和资源协调，对于成长性较差且不能提供稳定现金流的公司，股权管理部门应配合制定退出战略[3]。

(六)优化股权结构

有效规避治理问题，优化企业管理制度的关键就是优化股权结构。这一方法对于公司股权结构的调整做出了较高的要求。公司需要合理划分股权比例，完善股权结构，避免股权集中威胁公司管理运行的情况。而合理科学的股权结构也需要依靠多元化的持股机制，达到股东之间相互制衡的良好效果。这些具体的方式都能有效避免股权的过度集中，产生“一股独大”的现象，以及权力滥用毋庸的情况，推动合理明智决策的制定[2]。

四、结语

企业集团作为一种经济形态越来越多地活跃于市场上，已成为企业维持高水平发展的重要形式。随着市场化不断深入，企业集团将日趋复杂化，亟需将股权管理作为企业管理的重要抓手予以重视。企业集团应明确总部的定位及权限，统一管理股权，加强企业集团预算管理，建立专业化的股权管理团队，建立股权信息系统，进一步满足投融资需求，优化公司治理，推动企业集团管理效能提升，助力企业实现发展战略[1]。■