KB 公司全面预算管理体系存在的问题及对策分析

于 磊

（沈阳建筑大学，沈阳 110000）

0 引言

全面预算管理体系是通过预算管理系统，以公司战略为中心，开展一系列活动的一种体系。通过将业务流、人力资源流和资金流整合在一起，实现优化分配，形成基于标准化管理的战略目标管理流程［1-2］。全面预算管理体系将企业经济运作看作整体，依据预算目标实现统筹规划，具有完整内容系统、方法系统和操作系统，是一种完整、紧密的结构关系以及相对较强的逻辑顺序的公司管理系统［3］。公司内部所有要素均置于该体系中，是该系统的有机组成部分［4-5］，因此对全面预算管理体系存在的问题及对策进行分析具有重要意义。

1 KB 公司全面预算管理体系存在的问题分析

1.1 KB 公司对全面预算管理体系职能认识不到位

当前，KB 公司缺乏对预算管理职能的认识，只是为了编制预算而编制预算，没有将预算和公司管理很好地结合在一起，导致预算独立于公司管理，预算管理没有得到充分行使，而是将预算集中在特定的数字计划上，创建了预算，无法发挥预算编制作用，主要原因是预算概念没有得到很好的理解，并且预算仅作为工具，而不融入管理，表明KB 公司对全面预算管理体系的认识有限，需要深入的理解。

1.2 KB 公司全面预算管理体系缺乏组织体系保障

全面预算管理体系是全面预算管理机制运行的基本环境，它基于公司自身的组织结构实现，而预算管理目标的实现必须基于完整的预算组织［6］。KB 公司没有必要的先决条件，没有高效、快速的权威组织体系，无法适当地管理预算，结合我国实际情况来看，公司在整体预算管理过程中，普遍存在着缺乏全面预算管理体系保障的问题。一方面，KB 公司还没有建立专业的全面预算管理体系，没有做出预算决策，预算决策主要是由总裁或财务部门完成的；另一方面，KB 公司将预算视为一项财务行为，并认为财务部门应负责预算的制定和控制，公司的生产和销售部门不参与预算计划流程。这将进一步削弱预算的科学性和权威性，并导致对公司预算的软约束。即使预算的可操作性差并且预算没有偏离实际，预算执行过程中也会遇到很大的阻力，因为基层人员没有参与。

1.3 KB 公司不重视预算管理的事中控制和事后控制关系

全面预算管理过程包括预算编制、预算执行和预算评估。忽略其中任何程序都可能会影响整个体系的运行，大多数公司对预算的重视程度较高，但通常他们会通过专业的预算管理组织来完成此任务，而在控制和预算协调中，专业预算组织的作用较小。首先，KB 公司的预算执行控制由财务部门执行，而全面预算管理体系与公司的许多方面相关，财务部门作为公司的一个职能部门，不能很好地了解其他部门的业务状况，因此无法客观地监督管理其他部门。其次，KB 公司对执行情况实施了差异分析，然而实施频率相对较低，在预算执行期间经常实施差异分析能够帮助公司快速发现并解决问题。每个部门都能根据其职责快速调整目标，以确保预算的准确性。

1.4 KB 公司预算管理评价体系不健全

忽视预算激励作用的预算管理评价体系不健全、评价过程不规范、某些评价标准对上级和职工不合理，会削弱员工的积极性，导致结果与预算管理的初衷背道而驰，同时，未能正确实施激励措施和惩罚措施也是不能达到KB 公司预算目标的重要因素。考核过程中，评估对象强调客观因素对公司管理活动绩效的影响，有意避开主观因素，并且评估对象混入了太多的个人情感而无法评估，或者没有附带的激励和惩罚计划，缺乏适当的激励约束机制，导致考核工作流于形式。

2 KB 公司全面预算管理体系存在问题的对策分析

2.1 树立以战略目标为导向的预算管理理念

全面预算管理体系是一种使公司资源能够获得最高生产率和最高利用率的管理模型，该模型的基础是公司的管理结构，起点是公司的发展战略，核心是基于管理者的业务管理全过程，其主要功能是使用价值标准和非价值标准来整合业务流、资金流、信息流和人力资源流，通过完全集成实现公司运营和管理中的高度信息共享，并进一步实现对“四流”的有效集成。作为一种管理行为，没有战略指导就意味着没有目标的预算，很难提高公司的核心竞争力和价值。而没有预算基础的战略是没有可操作性的战略，KB 公司必须建立战略研究体系，建立明确的长期战略计划和短期战略目标，全面预算管理体系为总体预算管理流程，必须由KB 公司的最高管理团队组织和执行。全面预算管理过程需被公司全体员工支持和参与，并重视各部门之间的沟通与协调，促进合作与交流，使预算管理与公司战略目标相匹配，并确保各部门、各阶段和人员思想行动的基本统一。

2.2 实施有效的全面预算管理机制

预算管理的基本要求是所有经济活动都以实现公司目标为中心，在预算执行过程中实现管理策略，并加强管理，控制和限制。所以，需构建内部管理框架加强对预算的控制。

2.2.1 完善KB 公司的管理结构，加强文化建设

全面预算管理是决定投资者与管理层、公司治理中责任和利益之间关系的博弈规则之一。使用该体系是公司管理结构完整的体现，良好而有效的预算管理必须明确权力和责任，以规范的企业管理结构为前提，创造和优化有利于预算管理和控制的环境，否则预算管理可能流于形式。

2.2.2 实行预算的“刚性原则”

如果预算被确定为限制公司各种生产和管理活动的法律，则预算在公司内部具有“法律效力”，必须严格执行。在执行预算的过程中，有必要考虑环境变化，相关事项和工作程序的结构变化对预算执行的影响，并通过严格的程序调整预算来管理和规范突发情况。杜绝违反规则的操作，以确保预算的准确性和预算控制的有效性。

2.2.3 确认预算控制的核心内容

预算控制以成本控制为基础，以现金流控制为核心，实施关键任务控制和现金流控制，以保证资金管理能力的提高，通过资金合力降低财务风险。

2.2.4 建立信息反馈机制

及时反馈预算执行信息有利于体现预算执行情况的差异，KB 公司需从实际预算执行中收集和分析信息，并根据反馈信息做出反应，通过实时协调和控制公司管理活动来确保预算目标的完成。

2.3 细化预算基础工作，提高预算质量

2.3.1 制度细化

结合KB 公司的实际情况，逐步建立科学、合理、可行的预算管理体系，细分公司的相关系统使其能够跟踪公司的各种管理活动，重点是建立业务流程的审查和控制系统。授予业务权限必须弄清审查权限和筛选程序，建立含金额和权限的业务程序控制系统，以系统的形式授予权限，并严格执行。

2.2.2 明确预算目标在管理体系中的地位

年度预算目标是对KB 公司战略目标的分解与量化。在制定预算目标的过程中，重要的是要强调战略方向，避免盲目制定预算目标，以追求KB 公司分散的短期目标，公司处于不同的发展阶段，则战略目标也处于不同的发展阶段，对应的预算目标不可避免地会有所不同，例如在KB 公司发展初期，预算目标主要是募集资金，而公司成长期的主要目标是扩大市场份额，并根据销售预算进行预算管理。当公司的发展过程中显示出稳定的上升趋势时，将以管理成本为重点设定预算目标。在公司衰退时期，将根据充足的现金流量来设定预算目标。

2.2.3 优化预算编制方法

预算编制方法对公司预算的编制和操纵有很大的影响。根据具体情况，应该选择一种适合预算编制的方法，而不能直接套用预算。在预算编制期间，滚动预算、灵活预算和概率预算这三种方法应该结合起来并加以运用。换句话说，在市场状况不稳定的情况下，使用灵活的预算方法，而在市场状况稳定的情况下，使用固定预算方法。KB 公司本年度的基本预算将保持稳定，需为新客户和临时客户设置每月补充预算，以提高预算的准确性，并使日常生产管理变得合理。另一方面，可以快速控制风险背景下的异常，以确保在总体目标范围内进行正态分布。

2.4 建立有效的预算考核体系

为了确保预算工作的严肃性，使预算的实际数量与预算数量没有明显的差异，根据目标激励和分级考核的原则，KB 公司应建立一个将定性和定量标准与财务和非财务标准相结合的考核体系。预算执行者应根据内部制定并提交报告定期进行评估，比较和评估管理绩效并严格执行相关的薪酬和惩罚措施，对鼓励预算管理起到重要作用。为了顺利实现每个预算目标，KB 公司需采取以下措施。

2.4.1 建立财务预警系统

各负责部门制定预算执行书，及时反映预算执行情况。如果支出在一定程度上超出预算，财务部门会警告有关部门和领导，如果不是出现特殊情况，支出不允许超出预算。

2.4.2 定期测试预算执行情况

台账可体现进度和差异，测试可以找出问题的原因，以便及时进行调整。

2.4.3 通过分析预算执行状况、预算目标和预算。

每季度和每年进行一次调整确定实际差异，确定差异的主观和客观原因，并采取客观措施加以控制。

2.4.4 实施评估体系，组织预算，并执行预算

绩效评估中包括预算分析，为了有效地执行预算，执行效果必须与预算管理者的奖惩联系在一起，否则不会形成激励。

3 结语

简而言之，通过KB 全体成员的参与，全过程的监控和全面的评估，KB 公司全面预算管理体系将成为一种新的管理和控制系统，具体来说就是监事会。监事会各部门之间权责分明，每个员工的职责、权力和利益被细分，并明确其权限范围和职责范围。通过将市场压力和风险转化为KB 公司每个部门以及全体员工的压力和驱动力，可以有效地整合KB 公司的财务资源，从而实现KB 公司的工作目标。